编者：为宣传和贯彻2011年局领导干部会议精神，局党委宣传部在局董事长、党委书记张河川，总经理许宝成两位领导讲话内容的基础上，用问答形式，对会议主要精神进行解读。公司党委宣传部现予以转发，供大家学习。
一、为什么要加快企业发展方式的转变？
当前，企业的发展面临着重大挑战和严峻考验。今年以来，由于国际经济形势动荡，国家宏观政策调整，铁路市场发生重大变化等外部因素的影响，使企业的生产经营出现了一些暂时性的困难，给企业的发展带来了空前的压力。为了应对这种经济形势和市场发生的深刻变化，建筑施工企业都把转变发展方式，作为实现企业持久发展、保证企业基业长青的新路。在这次新一轮竞争、新一轮调整中，全局各级领导干部要进一步提高对加快转变企业发展方式重要性和紧迫性的认识，牢固树立“早转早受益，不转没出路”的思想，切实把转变企业发展方式摆上重要日程,作为当前和今后时期企业最紧迫的任务。
1. 加快转变发展方式，是打造发展新优势的必然选择。认真反思当前企业发展中遇到的挑战、出现的困难，原因是多方面的，有行业周期的问题、有政策的问题，也有观念和管理方面的问题，但最根本的问题就是我们企业产品结构、产业结构不合理，发展方式不能满足企业可持续发展的需要。企业发展和盈利水平过度依赖于主业，主业的周期性变化加大了企业发展中的不确定性，一旦出现市场波动，企业发展就将受到严重影响。企业的相关多元和转型业务发展缓慢，没有形成对企业主业的强大支撑与补充。以初级产品为主的产品结构还没有根本改变，高附加值产品严重不足，企业产品结构的初级化导致企业相应的产业结构也主要集中在建设、生产环节，制约了企业产业结构的调整和企业发展方式的转变。对经济政策的依赖程度依然较高，产业结构和布局单一，受宏观经济运行周期和市场变化影响大。正是由于这些不足，导致了在经济政策稍有变化、建筑市场稍有变动的时候，就使企业的发展陷入了困难局面。当前，世界性经济危机带来了全球金融体系和世界经济格局的重大调整，世界各国都在加快发展方式的转变，世界科技革命和新兴产业发展也在孕育新的重大突破。为了应对世界经济形势变化，抢占未来发展的制高点，形成持久竞争新优势，国内各大企业集团都在为持续发展作战略筹划，加大科技研发力度，发展新能源、新材料、生物医药、节能环保、低碳技术、绿色经济等新兴产业。从我局自身情况看，尽管这几年我们在坚持做大做强主业的同时，不断拓展经营领域、调整产业结构，使企业上游产业、海外市场、房地产和工业产品开发等新兴业务得到较快发展，但是发展不快,比例偏小，还没有形成较大规模和较强竞争力。如果我们不能在国内国际竞争中争创新优势、赢得主动权，不能在转变方式、调整结构、发展战略性新兴产业中抢占一席之地，就会在新一轮的竞争中陷入被动局面。
2. 加快转变发展方式，是应对“后危机”时代的必然选择。危机并不可怕，可怕的是能否渡过“后危机”时代的挑战。世界经济危机首先发端于金融危机，而金融危机严重影响和冲击的是实体经济。从这次金融危机看，中国受影响、受冲击最严重的不是金融领域，反而是出口加工业、建筑业、资源类经济体等传统优势产业，未来这些产业也将是“后危机”时代结构调整的重点。“后危机”时代的竞争将形成行业大重组、大洗牌的新格局。大整合大产业正成为提高产业进入门槛、提高市场集中度和重塑企业市场地位的重要方式，如果不能在新一轮的行业大重组、大洗牌中把握先机、获得有利的市场地位，就难以赢得竞争优势，必将在新一轮市场竞争中成为被整合重组的对象。“后危机”时代的竞争将体现为更高水平、更加复杂、更加残酷的竞争，即国内竞争将国际化，国际竞争表现为产业链的竞争。一方面，未来国内的企业竞争首先表现为跨国公司与中国企业间的竞争，没有国内、国际市场的区分。另一方面，企业竞争的优势不仅体现在产品与生产设备的先进性上，也不仅仅体现在生产规模的大小与成本的高低上，而是体现为一种全球性的、产业链上的竞争方式，就是通过对产业链上高价值环节的控制和争夺，体现在产业资本与金融资本融合后对产品、服务市场定价权的竞争上。金融危机本身就是一场“大浪淘沙”、优胜劣汰、弱肉强食，风暴过后留下的必将是强者，竞争层次将更高，竞争领域将更广，竞争方式将更残酷，竞争结果也将更惨烈。如果我们不居安思危，加快转变发展方式、调整产业结构，就会成为“后危机”时代的牺牲品。
3. 加快转变发展方式，是抓抢新机遇的必然选择。从国际看，虽然世界经济在回升向好，但全球经济增长仍面临不确定性，有效需求不足，产能过剩仍是最大的挑战，许多国家政府提出将新能源、生物技术、环保等新兴产业作为带动新一轮经济增长、扩大需求的重要手段，加大支持和投入力度，绿色经济、低碳产业已成为新的经济热点，培育新兴产业，加快转方式、调结构已成为世界经济发展的潮流。从国内看，我国经济的可持续发展面临着“消费、投资和净出口”结构调整的难题，传统产业的结构调整、新兴产业如何发展均尚待破题，转方式、调结构的压力日渐增大。中央对培育新兴产业，推动区域经济发展做了一系列的安排部署，产业调整和振兴规划的颁布实施，必将推动产业升级、产业重组。金融危机带来了市场格局的重大调整和产业结构的升级，为我们培育上中下游一体化产业链，发挥集团优势，加快转变发展方式，实现新一轮发展带来了重大机遇。我们正面临转方式、调结构难得的战略机遇期。
4. 加快转变发展方式，是实现新发展的必然选择。经过多年的发展和积累，我局综合实力大幅提升，发展条件明显改善，特别是近两年来，我们通过抢抓机遇，加快发展，企业规模迅速扩大，发展质量大幅提升，综合实力显著增强，发展环境更加和谐稳定，生产、经营、效益等各项主要经济指标在股份公司系统位居前列，成为股份公司选树的标杆企业，已经具备了加快转方式、调结构的良好基础，具备了一定的比较优势。但也要清醒看到，当前我局持续稳定发展的基础还不稳固，企业发展质量和经济效益还不高，产业结构不尽合理，新兴业务板块的发展与企业整体发展不同步，企业核心竞争力不强，企业增长方式比较粗放，发展的可持续性难以保证。出现这些问题的一个重要根源就是企业发展方式转变的缓慢和滞后。目前面临的严峻形势对我们带来的冲击，表面上是对企业市场营销的冲击、对企业增长速度的冲击，实质上则是对企业发展方式的冲击、对过度依赖铁路市场的增长结构的冲击。当前，要实现全局新的发展，加快转变企业发展方式已经刻不容缓。只有加快转变企业发展方式，才能更好解决企业改革发展中的突出矛盾和问题，也只有做好转变企业发展方式这篇大文章，才能顺利实现企业持续稳定发展的战略目标。
二、加快转变企业发展方式，领导干部要增强哪些意识？
加快转变企业发展方式，是我们应对市场变化的重要举措，是实现企业持续稳定发展的唯一途径，事关企业的发展，事关员工的幸福生活。全局各级领导干部一定要切实增强“六种意识”，把这一事关全局的重大问题抓紧抓好。
一是要增强发展意识。发展是解决一切问题的根本。企业发展犹如逆水行舟、不进则退。不发展，企业的规模就会萎缩，员工的收入就会下降，企业的社会形象就会受到影响。目前建筑市场这种变化，无论对我们、还是建筑业其他竞争对手都是同等的，关键看哪个企业调整的快、应对的好。各级领导干部一定要牢牢树立发展意识，克服等靠思想，克服畏难情绪，坚持发展不动摇，在发展中求转变，在转变中谋发展。
二是要增强忧患意识。忧患意识是企业发展之石。一个有责任感的领导干部要时刻保持忧患意识，才会在企业发展顺境时不为大好形势而陶醉，不为取得的一点发展成绩而自喜，才会时刻看到企业的内忧和外患，时刻清醒企业发展的不足，时刻思考趋利避害的应对措施。各级领导干部一定要清醒地看到日趋激烈的竞争带来的严峻挑战，清醒地看到前进道路上的困难和风险，常怀忧患之心，常怀自警之心，平中见奇，安中思危，静中知变，不沉溺于已有的成绩，不回避现存的问题和差距，积极地发现问题、化解矛盾、破解难题。
三是要增强机遇意识。机遇是发展之先。机遇来之不易，机遇稍纵即逝。各级领导干部要切实抓住国家加快转变经济发展方式、培育发展战略性新兴产业的机遇，变压力为动力，坚持眼睛向内，把着力点放在苦练内功、打牢基础上，放在深化改革、增强活力上，放在全面推进转型升级、科技创新、提升企业核心竞争力上，倍加珍惜机遇，努力用好机遇，科学谋划，顺势而上，借势而为，牢牢把握发展的主动权，强力推动全局持续稳定发展。
四是要增强创新意识。创新是发展之源，是应对当前形势变化的根本方法。只有创新才有出路，只有创新才会进步，只有创新才能突破自己，只有创新才能超越别人。转变企业发展方式是一项全新的事业，没有现成的经验可搬可抄。因此，我们要在各级领导干部中大力倡导不因循守旧、不唯书唯上的创新精神，大力倡导不怕风险、敢想敢为的进取精神，大力倡导只争朝夕、创造一流的价值观念，努力做到用新视野谋划发展、用新体制激发活力、用新办法破解难题，扎实推进企业发展方式转变。
五是要增强责任意识。责任是发展之基，责任感使命感是推动发展、惠及员工的强大动力。责任重于泰山。现在企业正处在发展转型的关键期，有很多矛盾、问题和挑战，要求我们必须用开阔的视野、科学的谋划、有效的运作、顽强的斗志来应对和解决。各级领导干部要始终牢记肩上的责任和使命，时刻明白身居何位，该干何事，应负何责，在其位谋其政，讲党性做表率，在加快企业发展方式转变的工作中，创造性地贯彻落实局的各项决策部署，敢于担责任，勇于挑重担，善于出实招，努力见实效，推动加快企业发展方式转变取得实质性进展。
六是要增强人本意识。以人为本是转变发展方式的目的，也是转变发展方式的归宿。只有让员工的收入不断增长，生活不断改善，才能充分调动广大员工的积极性，形成推动企业持续稳定发展的合力。各级领导干部要切实增强人本意识，真正把工作的出发点和落脚点放到实现好、维护好、发展好广大员工的根本利益上，在思想上尊重员工，在感情上贴近员工，在工作上深入员工，充分调动广大员工加快企业发展方式转变的积极性、主动性和创造性。
三、当前制约我局发展的不利因素有哪些？
今年以来，国家为调整经济结构、遏制通货膨胀，采取了压缩基建投资、紧缩信贷投放等宏观调控政策，标志着以应对金融危机而实施的“扩投资、保增长”政策已成历史，“后金融危机时代”、“后四万亿时代”同步来临。尤其是我们赖以生存的铁路市场出现了“热冷急转”的重要转折，“后高铁时代”以猝不及防的态势迅速到来。由于“三后时代”接踵而至，市场低潮比我们原先预料来的更早、来的更猛、来的更突然，形势的严峻性比我们的预想有过之而无不及，企业持续发展面临很大的挑战。具体表现在：一是银根紧缩前所未有。自去年11月以来，央行已连续9次调整了存款准备金率，目前大型商业银行的存款准备金率已达到21.5%的历史最高点，大量货币资金被政策性“冻结”，加上连续的加息政策，造成了基建行业普遍的资金紧张和开工不足。在当前CPI仍处于6%上下波动，国内输入性通胀压力日益增加，以及明年十八大召开前维稳压力日益凸显的形势下，银根收紧的政策短期内难以退出，建筑领域投资紧缩的问题短期内难以得到彻底改观。二是铁路投资急速刹车。今年，铁路基建投资已由年初的7000亿元缩减为6000亿元，尤其是纳入计划的新招标项目由54个锐减到18个，减幅达三分之二，特别是上半年铁路一级市场开标总额只有315亿元，仅相当于去年同期的7%，年内新招标项目只安排投资66亿元，前几年超常规铺摊子、高密度上项目、大规模增投资的空前盛况已经风光不再，市场规模急剧下滑，建筑业景气指数应声下跌。三是行业整顿影响深远。今年2月份铁道部高层变动以来，铁路建设程序、投资控制、工期安排等方面已进行了一系列调整，使建设周期大大延长，特别是三种综合评标法、最低价招标和抽签随机决定，使招标不确定性显著增加，形成了“中标靠手气、竞争靠运气”的市场新格局，我局信誉与实力等比较优势受到了极大的限制。尤其是铁道部将融资方式由过去的铁道部统贷统还，调整为铁路局、项目公司自行融资，加之铁路建设在多家银行的单一客户贷款集中度已经超过政策上限，使得后续贷款难度明显加大，导致在建项目资金供应朝不保夕，新项目启动动力不足，给本已呈现萎缩态势的铁路市场蒙上了沉重的阴影。
四、当前我局发展面临哪些内部压力？
近年来，虽然我局发展成果饮誉同行，但一些结构性矛盾、长期性风险和根本性隐忧并没有彻底消除，在规模扩张期和企业成长期，这些问题和矛盾并不显眼、并不急迫。然而，随着经营规模的大幅缩减，这些问题和矛盾就显得更加突出、更加沉重。一是任务不足的压力。铁路市场的急剧萎缩，竞争对手纷纷转移到同样面临资金短缺困扰的非铁路市场，往往一个项目动辄几十家企业捉对厮杀，同行业竞争已呈“白热化”状态，目前全局年度营销计划只完成三成左右，全年完成年度发展目标极其艰难，生产规模将在今年下半年出现明显的下行趋势，任务匮乏的压力将在明年上半年表现的尤为突出，高涨的创业激情、强劲的生产能力和充足的资源储备，与“无米下锅”的残酷现实形成极大的反差，企业今后何去何从成了大家挥之不去的困惑和压力。二是资源闲置的压力。经过前几年的高速发展，全局设备资产不断增加，仅桥梁制运架设备就达30台（套），人均劳动生产率已达233万元/年，但因市场形势突变，人力和设备资源过剩在所难免。据不完全统计，8家综合性大公司收尾项目转场待安置员工将达2200余人，一些重要的桥梁制运架设备、盾构设备因项目的收尾或任务量不足而处于干干停停的半闲置状态。此外，为应对规模扩张，各单位破格提拔了部分干部，由于规模下滑和岗位缩减，一些干部将失去原有位置或被降格使用，难免会斗志锐减、心态失衡，有的甚至产生了另起炉灶、另谋出路的想法，人才和队伍稳定同样面临着现实考验。三是海外监控的压力。海外项目遥隔万里、鞭长莫及的特点，决定了必须予以资源倾斜和管理倾斜，但是由于缺陷修复机制、管理补强机制和后台监控机制不健全，个别海外项目还游离于集团管理体系之外，参建公司对项目管理普遍是顺其自然、放任自流，局有关部门对海外项目的监管也是浅尝辄止、躲躲闪闪；由于国内成熟的内控机制没有完全延伸到海外项目，特别是由于预算审批程序和资金监管制度不健全，海外项目管理远没有达到国内项目的同等深度；如果局和公司对海外项目不能真正认识到位、监管到位，我们将同时面临着质量缺陷与成本超支两大风险。四是管理粗放的压力。在大干快上的高压态势下，使我们放弃了均衡生产的优良传统，规模成倍增加的喜人形势，使我们降低了对产值利润率的期望值，应接不暇的繁忙工作，使我们忽视了不断滋生的管理陋习。由于沉醉于规模扩张，施工组织简单化、资源利用粗放化、成本支出随意化等问题逐步抬头，部分单位管控水平明显下滑，项目毛利率始终处于低位徘徊，企业管理仍旧存在着大而不实、大而不精、大而不强的问题，一些问题因为规模扩张而被掩盖起来。五是发展转型的压力。在前几年超常规扩张中，我们已经敏锐地意识到过犹不及、盛极必衰的客观规律，在克服生产压力和资源短缺困难的同时，已经在着手实行市场转移和发展转型。然而在市场“热冷急转”的残酷现实面前，使我们打算用2~3年完成战略转移的计划被打乱，在多元发展根基不稳固、结构调整目标不到位、管理方式变革不彻底的前提下，我们毫无选择、毫无退路地被推到市场结构调整的风口浪尖之上，企业转型发展的任务尤为艰巨。六是矛盾凸显的压力。市场紧缩期就是危机凸显期，发展低谷期更是矛盾多发期。当前，企业内部矛盾日趋激化，已经出现了少数单位员工工资欠发、农民工工资拖欠、外欠款居高不下、质量事故恶意举报、不良员工拖累企业等众多问题，和谐企业建设面临极大挑战。上述问题虽然十分严峻，但总体上是铁路行业由大干快上转入均衡有序的正常反应，是企业规模由超常规扩张转入常态化轨道的客观表现，可以说问题尚在预期之中，风险处在可控之内，我们完全有信心、有时间、有能力解决这些问题。
五、我局发展有哪些突出优势？
“十一五”期间，我局充分抓住了铁路建设高潮的历史机遇，乘势而上、加速崛起，企业风险承载能力、生存适应能力以及员工抗压能力在同行业具有明显优势。一是品牌信誉领先全行业。在铁路建设系统，我局以信用评价连续12次位居A类企业的骄人成绩，成就了他人难以企及的信誉优势；我局成功地获取了“高新技术企业”等四项国家级技术平台，工法、专利、科技进步奖等具有明显优势，成为了建筑领域的技术尖兵，“中铁四局”已是一块令人羡慕的金字招牌；在股份公司系统，我局以总体靠前的经营规模、真抓实干的务实形象、优于同行的发展质量获得了“标杆企业”称号，这必将为我们市场开发和持续发展增添了砝码。二是综合实力问鼎全系统。在当前全行业、全产业链同步进入“寒冬”的形势下，综合实力是渡过难关的重要保障。令人可喜的是，通过上下不懈努力，我局基本形成了专业齐全的人才储备、饮誉同行的技术储备和成龙配套的设备储备；我局主要财务指标尤其是企业资产、经营性现金流量、资金存量、资金集中度、企业授信额度等关键指标，在同行业中具有显著的领先优势。三是先进文化引领全集团。多年来，我们努力营造真抓实干的内部氛围，积极培育求真务实的企业风气，培养了一大批赤诚为公、勤勉务实、不畏艰难的企业员工，形成不自满、不服输、不懈怠的企业文化；特别是经过数十年的风雨洗礼和砥砺磨练，广大员工已经形成了对发展成果的自豪感、对企业文化的认同感、对领导核心的追随感，企业员工过硬的政治素质、务实的精神品质和良好的抗压能力，一定会形成一面屹立不倒的精神旗帜，一定能推动企业稳健走出低谷。
六、在新的市场条件下，如何突出营销工作的龙头地位？
随着铁路低潮的到来，企业主要矛盾已由规模压力过大、生产能力不足，向生产任务不足、企业生存堪忧转化，我们必须要尽快推动企业中心工作向市场营销转移，突出营销工作的龙头地位，加速形成与严峻形势相适应的营销新格局。一是营销机构要适时强化。由于受多年铁路市场任务饱满、大标段招标收效显著的影响，营销网络培育和营销队伍建设有所松懈。为尽快完善营销网络建设，局将调整优化营销办事处的设置，形成布局合理、网络密集、点面互动的营销格局；各单位必须要在主责区域设立营销办事处，辅责区域原则上也要委派营销人员，实施区域内“上级牵头、一家为主、多家配合、合力拓展”的营销战术。二是工作重心要适度调整。在筑牢安全质量防线的同时，逐步改变两级企业主要领导将三分之二精力放在生产上的做法，各公司主要领导要将大部分时间投入到市场营销，并逐步把懂专业、懂经济、懂市场的复合型人才充实到营销一线；对作风扎实、业绩突出的营销人员，要及时提拔使用，让营销“龙头”地位实至名归。三是合同评审要及时推进。在当前银根紧缩的情况下，一些项目巧立名目、鱼龙混杂、强攻硬上。对此，我们要保持清醒头脑，一定要严把项目遴选关口，改变以往单纯注重项目毛利率的合同评审方式，将评审重点向资金来源、业主实力、风险评估等方面延伸，深入研究项目的真实性和可行性，防止有名无实、套取资金的“钓鱼工程”，防止决策拍脑袋、投入拍胸脯的“政绩工程”，防止资金无保障、手续不完善的“带病工程”，坚决不能让企业陷入血本无归的项目“黑洞”。四是资金供应要重点保障。在继续坚持理性营销、确保营销质量不动摇的前提下，要大力推行资金倾斜政策，各单位要优先保证营销工作的资金使用；对市场的定位要快速完成从“买方市场”到“卖方市场”的过渡，适当调低心理预期，适当降低准入门槛，适度放开对非铁路项目的投标限制，对那些意在提高准入门槛、淘汰弱小对手、防止故意围标的高额保证金项目，在摸清业主意图和项目资金来源的情况下，应允许审慎介入；要树立辩证思维，充分认识地方政府抓建设、上项目的急切愿望，与当前银根紧缩、清理融资平台、项目启动艰难给施工企业带来的难得机遇，对业主层次高、项目生命力强、单价合理、偿债期限较短尤其是企业急需进入区域的“垫资”项目，要在充分调查研究，全面评估风险的前提下，给予适当的资金支持；将资金优势转化成营销优势，是我们必须特别考量的重要课题，假如我们能以5~10亿元的短期资金投入，撬动100~200亿元的高回报、高品质工程，无疑是符合企业整体利益的。
七、如何建立奖优罚劣的营销激励机制？
要快速激活全局营销体系，就要大胆运用收入杠杆效应，尽快建立激励约束机制。一是调整领导班子薪酬结构。加紧修订子（分）公司领导班子薪酬制度，将营销完成情况列入关键指标，适当提高比例权重，明确 “一票否决”的营销最低限额，促使各单位将营销工作放在优先侧重的地位。二是创新营销人员考核模式。以营销工作为切入点，积极探索企业薪酬制度改革，改变营销人员以岗定薪的“大锅饭”分配模式，建立与完成任务相挂钩的薪酬制度，收入结构以保底工资、营销提成和超额重奖三大部分组成，坚持一标一奖，多揽多奖，少揽少收，对超额完成任务的单位和个人要予以重奖。三是强化营销办事处考核力度。加强对营销办事处的考核，一切以业绩说话，对于半年内完成营销任务为零、当年完成营销任务达不到60%的办事处负责人，要进行述职谈话；连续两年完不成营销任务的，要予以降职使用或退出营销岗位。
八、如何推行生产营销一体化管理？
推动生产营销区域一体化管理是占领市场、扩大份额、滚动发展的有效手段。今后，我们要着力推行四项制度。一是实行领导分区负责制度。在继续实施营销主管领导统抓统管、对最终营销结果负主责的格局下，将生产系统的区域分工制度及时嫁接到营销工作中来，让管生产的领导负责区域营销工作，既管好现场，又抓好市场，加快形成生产与营销有效互动、相互促进的市场一体化格局。二是建立工作提前对接制度。要充分利用人力资源调配空间逐步加大的有利条件，各单位在保证区域性项目机构设置、资源配置、人脉关系相对固定的基础上，将拟安排到投标项目的主要管理人员，提前介入投标工作，提前与建设、设计单位进行工作对接和关系对接，全程参与现场调查、施组编制、投标报价等工作，切实解决“管投标的不管生产，管报价的不管成本”的“两张皮”问题。三是增设区域性营销副经理。各单位要在发展潜力大的主责区域，积极尝试在项目班子中设立专职营销副经理，每年划拨专项营销经费，提供充足的办公条件，项目终结后再安排到同一区域新项目任职，对特定的区域、特定的业主展开长期公关，以项目为载体开展营销工作，加快形成“以干促揽、以揽养干”的新模式。四是奖励滚动发展的经理部。依靠项目滚动发展、依靠业绩带动营销是可持续发展的重要保证，要完善制度设计，鼓励经理部参与营销工作，对于同一区域或同一业主后续滚动得来的项目，要给予经理部一定比例的营销提成奖。
九、如何把握铁路营销在整个营销体系中的特殊地位？
中铁四局起步靠铁路、成长靠铁路、崛起靠铁路，无论从资源、实力、信誉，还是从感情上讲，我们对铁路市场都不能有丝毫的退缩。然而受多种因素影响，上半年铁路新开工项目寥寥无几，但这并不是说铁路市场就此停滞，目前可研已批尚未招标的项目共95个，调整年度投资计划时保留了其中18个，今年铁路招标项目仍达3000~3500亿元左右。因此，我们必须本着立足铁路、但不过度依赖铁路的指导思想，做到严阵以待、寸土必争，力争实现份额最大化。一是前期工作要细致入微。目前，一大批被铁路高潮撑大了胃口的建筑企业已“断粮”达半年之久，个个嗷嗷待哺，家家蓄势待发，铁路招标一旦启动，必将形成一哄而上的拼抢态势。因此，我们要加强与铁道部、各铁路局、铁路公司的沟通与联络，把我们的信誉优势、实力优势向各方宣传到位，打好信誉牌、关系牌和实力牌，全力以赴，提前勾兑，力争赢在起跑线上。二是重点项目要志在必得。铁道部卢春房副部长在5月2日铁道部电视电话会议中，基本明确了今年铁路投资的重点项目，如宁西复线、渝黔铁路、渝万铁路、郑徐客专、西成客专、宝兰客专、石济客专等已被定位为“急需项目”。对于这些今年可能实施的大项目，我们要逐一明确责任人，逐一摸清竞争对手，逐一实施精心策划，以万无一失的营销部署，力争重点目标不落空。三是存量资源要尽量利用。受铁路市场变化影响，今年以来我局铁路营销任务严重不足，为大规模铁路建设而准备的各种资源已经出现了闲置。因此，在追求经营规模的同时，要以资源转场最优化、设备利用最大化为目标，合理选择项目，以同等的营销额实现最佳的经济效益。
十、如何实现非铁路市场多点支撑？
当前，铁路市场遭遇“寒冬”、海外市场创业艰难、投资项目周期漫长，支撑企业正常运转的最大期望已责无旁贷地落到了非铁路营销上，要尽快调增非铁路营销计划，把铁路市场紧缩造成的任务缺口，及时地分解和落实下去。一是加快推进城轨营销。随着我国城镇化持续推进，城轨市场的巨大空间已经充分显现，虽然杭州地铁事故阴影尚未完全散去，但是我们开拓城轨市场的勇气和决心不能有丝毫动摇。要加强组织领导、加大资源投入、强化营销公关，特别是要根据工作态度、经营业绩和公关水平对经营区域进行动态调整，并按照“利己不损人”的原则消除杭州地铁事故负面影响，努力取得业主信任，全面拓展市场空间。二是积极进军水利领域。今年中央一号文件明确将水利作为国家基础设施建设的优先发展领域，提出了今后10年投资4万亿元的庞大建设计划，水利建设方兴未艾。在铁路建设高潮时期，中水集团等企业不畏艰难、不计成本，强力进军铁路市场，最终在铁路市场占有一席之地。我们也要放下身段，见机行事，采取“借鸡下蛋、借船下水”的策略，大力实施联合营销，借助别人的资质去揽任务，利用积累的业绩去申请资质，通过3年左右的努力运作，及时进入水利水电领域，及时拓展生存空间。三是谋求市场全面开花。当前我们既不能因营销任务不足而饥不择食，也不能因资金紧张而放弃机会；既要对公路、市政等传统领域稳扎稳打，又要对环保、水务等朝阳产业紧抓不放；既要在东部优势区域深耕细作，又要在西部新兴市场开疆拓土；既要优先关注一线前沿城市，又不轻易放弃二三线欠发达城市。总之，必须要在非铁路市场全面撒网、全力拓展，力争形成点面联动、多元并举、全面开花的营销格局。
十一、如何确保海外业务的突破？
国内市场留给我们的生存和发展空间已越来越小，我们决不能把改善企业经营状况的希望完全寄托在市场环境好转上，只有“走出去”，才能活下去，只有大力实施蓝海战略，才能摆脱市场萎缩的风险。一是依靠外力带出去。首当其冲要密切关注股份公司牵头的中缅、中哈、中澳、伊朗高速铁路、马来西亚南部铁路等大型铁路项目，提前介入，主动配合，不断复制“委铁模式”；要全程关注各部委“走出去”的政策动向，全面收集中外合作项目信息，加强与涉外融资银行“结对子”，主动加强与承包商会等行业主管协会联系，全面优化与驻外使馆的关系，广泛搭建“借船出海”平台。二是立足项目拓市场。海外项目远离故土，资源调配成本很高，市场闯荡很难，承受不起打一枪换一个地方的折腾。必须要遵循“视野国际化、市场区域化、资源属地化”的发展规律，以质量求生存，以实力树口碑，大力推动区域滚动发展。三是依靠外援留下来。积极与所在国政府机构、知名企业、设计公司进行深度合作，借助其在标准、技术、人脉、品牌等方面的优势，实现互通有无和互利双赢，重构市场边界，重建市场主体，增强企业国际市场竞争力。
十二、如何推进投资业务？
在国家推进经济发展转型以及企业传统板块持续走低的背景下，我局投资业务理应敢于作为、善于作为和有所作为。一方面树立紧缩就是机遇的意识。很多企业的成功实践证明，往往越是政策严控期、资金紧缩期、市场低迷期，往往越是有眼光、有实力的企业见机下手的好机会。我们要充分利用地方政府的土地出让收益受到明显挤压、部分企业资金断链风险加剧、基础设施建设推动乏力的有利时机，按照低风险、高回报、快回笼、重公益的原则，优先进入政府主导的民生工程、公益工程、环保工程和政治工程。另一方面有选择性地进入朝阳产业。以经营性用地作为抵押，或以财政资金偿还等方式进行投资运作，项目实施风险基本可以控制。因此，要积极而审慎地进入地铁、环保、水务等朝阳产业，紧盯合肥地铁2号线等重点项目，及时介入市政环保领域，特别要对建设规模3600万套、市场投资规模达数万亿元、各类市场主体已经大举进入的保障房工程予以重点关注，不能临场缺席，如此既可以将增值收益较低的货币资产，转变为投资收益较高的运营项目，还可以实现培育产业、养活队伍、盘活资源、优化资产的目标。
十三、培育与转型发展相配套的资质体系，需要完成哪些重点任务。
资质是市场营销的准入证、是专业发展的入场券，目前我们的资质等级、资质种类还远远适应不了企业未来发展的需要。当前，要着力完成三项任务。第一，利用新一轮资质升级的大好机遇，圆满完成铁路设计施工总承包特级资质就位，为企业今后一个时期发展提供基本保障；第二，积极推进水利等新兴产业资质申报工作，业务相关、条件成熟的子公司要确保争取到水利水电、港口与航道总承包二级、专业二级资质，局要努力争取总承包一级资质，为转移市场提供资质支持；第三，在立足内部优秀人才转岗、不断壮大设计院技术实力的基础上，积极探索外部设计人才和专业团队的整体并入工作，逐步提高房建、市政、给排水、电气化等专业设计能力，尽快补齐海外项目发展短板，切实解决部分领域“入行无证、入门无路”的现实问题。
十四、构建与市场转移相适应的信誉保障体系，重点是什么？
干事创业，无信不立。在以往的铁路建设高潮中，我们之所以能取得千亿元份额，与我局总体领先的信誉优势密不可分，作为铁路信用评价的受益者，我们应该对“信誉就是订单、信誉就是效益”的道理有着更加深刻的认识。因此，在当前产业结构加快调整、非铁路营销必须担当重任的关键时刻，我们一方面要持续抓好铁路信用评价工作，稳固A类企业地位，积极抢占铁路市场份额；另一方面，必须把非铁路信用评价放在突出位置，给予重点关注，对非铁路信用评价实行“三纳入”：即纳入全局生产营销一体化体系、纳入项目承包集体考核兑现范畴、纳入企业奖罚激励机制，努力在更多省份获取更高等级的信用记录，确保非铁路份额最大化。
十五、当前形势下，如何转变生产组织方式？
在铁道部“保在建、上必需、重配套”建设方针指导下，全局近一个时期施工生产的基本原则是：恪守企业准则、转变思维定式、追求均衡有序、区分轻重缓急、确保能进能退。
1．政策导向上坚决服从大局。中国铁路建设正处在一个非常关键的改革调整期，同时也是铁道部对内整肃治理、对外严查彻改的政治敏感期，作为铁路大发展的受益主体，作为全系统的“标杆企业”，我们要努力坚持“三不”原则。一是保持敏感时期思想不掉链。要不断提高思想认识，时刻保持高度的政治敏感性，在思想认识上与铁道部执政新理念保持高度一致，在生产部署上与铁道部管理新思路保持一脉相承，在活动组织上与铁道部近期新要求保持同步同频。二是保持关键时期工作不添乱。要把抓好这一时期的质量、安全、稳定工作上升到政治高度，特别要高度重视各种危险源排查和高风险项目治理工作，保持安全生产全面受控，坚决不碰铁道部设定的质量5条“红线”、安全3条“红线”；要自觉落实“三整顿一提高”活动，对现场存在的问题要翻箱倒柜、全面清查、整改到位，坚决不给正处在整纲肃纪中的各级业主添乱增堵，坚决不能再次出现类似宁杭铁路“瘦身钢筋”的严重问题。三是保持紧缩时期标准不打折。建设节奏放缓不等于建设标准降低，切忌在规模紧缩时出现思想滑坡、管理松懈和标准打折。要恪守企业道德底线，坚决不能以牺牲工程质量和结构耐久性为代价来转移成本风险、资金压力，确保以可靠的质量回馈业主信任，以一流的工作维护企业信誉。
2. 施工组织上坚持有保有压。近来，铁道部对在建和拟建项目的功能定位、建设标准、建设时序和施组安排等进行了重新梳理，在一定的时期内，资金短缺、进度放慢和压力趋缓已是不争的事实。为此，我们要调整施工组织，力求做到“顺应时局、面对现实、不走弯路”。一是全力确保重点项目。对“急、难、险、重”工程、控制性节点工程、铁道部明确的限期开通工程以及社会影响大的“窗口”工程，要确保资金供应，及时完成工程进度，决不能因小失大；对停工影响坏、缓建风险多、退场损失大、复工成本高的项目，也要根据企业资金状况，在进行充分衡量比较和全面了解其他参建单位动态的基础上，决定资金投不投、投多少。二是理性评估产值计划。在当前银根紧缩毫无缓解、建设节奏明显放慢、营销任务大幅落空的环境下，在“十二五”期间2.8万亿元投资计划、已经在“十一五”期间提前招标完成、庞大的筹资方案尚未全部敲定的现实下，在全局在建项目存在大量应收工程款和各类应付款的形势下，各单位要以宏观政策走向为前提，以项目生存前景为根本，以资金到位数额为底线，按照“分清缓急，有保有压”的原则，科学制定节点工期和生产计划，不能在短贷长投局面下一味保产值，不能在资金断链的情况下一味抢工期，不能在血本无归的风险下一味赶进度。三是合理控制生产节奏。从今往后，均衡生产将是项目管理的常态，回归到正常的生产轨道，是对每一个项目管理者的基本要求。特别是在当前银行融资成本已经达7%以上，已接近或超过项目平均毛利率，在举债生产几乎无利可图的情况下，必须要按照铁道部“不主张垫资”和项目建设量入为出的原则，对工程项目的建设节奏进行全面梳理，该调整施组的要调整，该放缓节奏的要放缓，即便是迫不得已的举债生产，也要适度透支、见好就收。此外，要坚持均衡生产理念，坚决反对一味求快，努力避免人海战术，防止用“大干快上”的老思路，来应对“降速求稳”的铁路建设新形势。
3. 监控方式上坚持分级分层。近几年，随着经营规模的迅速扩张和工程大干快上，局本部不得不一竿子插到项目、管到工点。今后，要按照“精总部、实中层、强项目”的指导思想，着重培养各公司的自我管理、自我监控、自我发展能力，生产监管方式要从过去的面面俱到、事无巨细，逐步转变到机制培育、方法传授、重点把控上面，科学处理好点与面、大与小、急与缓的关系，特别要对安全质量管理保持高压态势不动摇、对在建项目实行综合大检查不动摇、对高风险项目严查彻整不动摇的基础上，对项目分工和管理方式进行合理规划，既要避免直管项目管理“灯下黑”和代管项目管理“断层化”，又要避免自管项目管理“空白化”和海外项目管理“抽象化”。
十六、如何转变资源配置方式，靠挖潜增效实现科学发展？
当前，发展方式依靠扩规模、生产模式依靠高投入、监管形式依靠自觉性的经营理念，已经不适应新形势的要求。在经营规模回归到400亿左右的常态后，如果通过挖潜增效，企业的经济效益和员工的福利待遇仍能保持500亿经营规模的水平，这是 “后高铁时代”我们必须面对和解决的重大课题。
1. 坚持以我为主的要素组合模式。以我为主的要素组合模式，不仅能提高生产掌控能力，更能防止资源闲置和效益外流。一是关键设备自有化。对使用周期长、投入产出高的关键设备要逐步实现自购、自用、自管，尤其是混凝土搅拌站、混凝土泵车等低投入高回报设备，要全面实现自购，减少外部租赁，确保“肥水不流外人田”。二是关键工序自主化。在严格禁止工程大包、严格禁止隧道和地铁工程整个作业面一揽子外包的基础上，对专业分包和工序分包也要严加控制，避免协作队伍挤占企业生存空间和效益空间；要尽快修订协作队伍管理办法，今后凡是同一队伍使用劳务超过100人、管理人员超过20人、合同标的超过300万元的分包合同，必须报局人力资源部备案。对肢解合同、大额化小、规避审查的现象，要严加查处。三是关键队伍自我化。要在对国情民情充分认知的基础上，全面领会法律法规的包容性，对架子队建设、员工班组承包、专业性工序承包等旨在提升生产效率、提高员工收入的企业行为，要给予大力支持和优先保障，切不可画地为牢、作茧自缚。对混凝土制配、钢筋加工、箱梁制造等高附加值项目，要通过组建专业架子队等方式，坚持由“自己人”承包生产，防止来之不易的工作岗位和有限利润被他人侵占。四是关键产品自制化。延长产业链条、实行深度加工、截留中间费用、拓展增值业务是“做大蛋糕”的重要途径。要优先保证由本企业自主生产，本企业生产能力不能保障、并且报局工管中心批准的，才能对外委托。
2. 探索顺应趋势的经济运行模式。调整经济政策、改善内部环境同样可以起到事半功倍的效果。一是融资政策要有助于优化项目管理。对混凝土搅拌站、旋挖钻机等投资回报率高的设备，对多臂液压凿岩台车、混凝土喷射机、管棚钻机等符合行业发展趋势的设备，特别是对盾构机等拓展市场空间的设备，要通过调整融资政策、延长偿还期限、灵活折旧方式、合理预算分劈等方式进行政策倾斜，保护各单位添置和保有设备的积极性，以装备专业化推动生产现代化，以装备充足性提高市场占有率。二是理财政策要有助于保存优质资产。要逐步扭转单纯注重资产变现，而对大型设备等优质资源进行简单化处理的片面做法，重视增添设备、盘活资产对降低资产负债率的作用。三是分配政策要有助于推动专业发展。确保任务分配的公正化和合理化，是实现公平竞争、推动专业发展的重要保证。新中标项目要力求按照工程专业进行任务划分，而不是单纯按照管段里程进行简单切块，并积极探索工程二次组价和预算微调工作，确保各专业工程的预期毛利率与市场行情和投入产出大体相当，特别要将无砟轨道、高速道岔、三电迁改、房建工程、站场构筑物等从综合施工中剥离出来，交由专业公司或专业架子队施工，避免一个单位承担了从原地面到轨面、从站前到站后的一揽子工程，防止因专业局限而转包和分包，造成任务和效益流失。
3. 推行科学高效的资源配置模式。企业发展转型就是对管理链的再完善、供应链的再整合和资金链的再优化。作为建筑企业，重中之重是优化资源供应链条，推进资源配置由传统计划型向现代市场型转变。一是建立内部资源调剂市场。在当前铁路市场低迷、后继任务不足的形势下，我们要加强局内部资源协调力度,切不可各行其是、各自为战，否则就会造成集团内部机械设备的忙闲不均。下一步，要抓紧对全局存量设备、各类资源进行调查汇总，尽快建立内部调剂市场，尤其对大型特种设备，要打破单位界限，实行跨区域、跨项目、跨企业调剂，达到有偿使用、互通有无，确保实现循环利用。二是推行直销式物资采购模式。当前，我们很多物资采购都是企业个体采购人员与下游供应商之间完成的，大量的经济效益流失在交易环节之中。可以说交易层次越简单、供应商等级越高、直销采购比例越大，我们为此付出的成本就越少。三是及时组建要素分公司。建立物资、设备、周转料、劳务等生产要素市场，实行公司化运作，是集约管理的必由之路。下一步，几大综合性公司要尽快组建虚拟性要素分公司，对特种设备、模板、周转材料等自有资源，以及挖掘机、吊车等社会资源进行一体化管理，统一建账、统一调配、统一定价，将松散型的社会资源使用方式，转变为半紧密型的长期合作方式，在不增加企业投资的前提下，全面扩展设备可支配数量，提高企业生产能力，降低资源使用成本，真正实现由规模扩张型到质量效益型的转变。四是临时工程建设要简约环保。临时工程简约、环保、适用是建筑业发展方向。为此，必须要尽快扭转贪大求洋、盲目超标、追求豪华的不正当做法，局要抓紧出台临时工程管理办法，对建设标准、梁场及板厂占地标准、单位产品临建费用控制标准进行明确限定，推行地面构筑物抵偿土地租赁费试点，严格执行“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，建立一套完整的方案报批、数量勘验、预算审批、残值回收、土地复垦等管理流程，使庞大的费用支出置于企业严密监控之下，使高昂的建设成本尽快降下来。
十七、如何转变经济监控方式，实现深耕细作？
要真正实现管理转型，就要实现发展方式由规模导向型向效益导向型转变、积累方式由偏重开源向开源与节流并重转变、监控方式由政策指导型向集权管控型转变。
1. 切实改进成本管理方法。当前，要及时做好以下五个方面的工作。一是内部分工要界定清楚。成本管理要实现规范化，必须要明确局、公司和经理部三级职责，健全上下对口、分工有序、责任明晰、齐抓共管的工作机制。二是业务板块要相互融合。要在重新认识成本规律、重新规范业务流程的基础上，构建以工经部门为主，以财务、技术、物机部门为辅的管理体系；要推进成本管理的观念融合、制度融合和业务融合，尤其要以财务指标体系和会计核算方法为导向，以项目管理规律和工经业务规则为基础，将责任预算的编制、执行和考核视为成本管理的中心环节，努力使项目的成本归集口径与建造合同的收入确认范围大体一致，构建分工明确、相互呼应、程序简便、机制先进的管理链条。三是主体职责要落实到位。俗话说“慈不带兵，义不理财”，成本管理好坏取决于第一管理者对成本理念的认知和对成本实施的决心。各单位第一管理者必须要率先垂范、亲自上手；要充分发挥职能部门的主体作用，赋予其必要的职责和权威，及时消除成本管理中藩镇割据的“特区”和鞭长莫及的“盲区”；要把选好经理、配好班子当作成本管理的关键环节，根据项目经理逐渐富余的现状，大力推行业绩竞选、项目竞价的上岗制度，将项目交给人品可靠、业绩过硬的项目经理；要大力推行风险承包制度，加大奖罚力度，缩短考核周期，及时兑现收入，把管理主体的利益诉求从“灰色收入”引导到“阳光收入”；要开展工经、财务、物资等关键岗位竞聘上岗制度，避免将经验和能力不足者安排到重要项目。四是方法手段要与时俱进。要学习和推广四公司劳务队伍公开竞标活动，实行合理低价的竞价进场制度；要全面掌握项目现场情况，使公司与经理部之间做到知根知底、信息对称，努力将工程富余量、节余费用和其他虚列费用留在公司，坚决不能编入责任预算，坚决不能结算给协作队伍；要及时推进成本管理的先进方法，在路基地段要开展原地面测量，测量结果由经理部和协作队伍共同会签，使协作队伍的结算数量限定在保本微利幅度内；要充分运用信息化技术，建立总控台帐、单工号台帐相互印证的总部监控机制，力争将所有分包结算置于公司的“眼皮底下”。五是要素单价要规范统一。局工经部要定期发布全局劳务分包和机械租赁限价，尤其要把土石方、桩基础、混凝土、钢筋加工等大宗产品的单价统一起来，努力遏制分包单价约束性差、施工现场随意涨价、各单位单价不统一的混乱局面。下半年，要由局工经部牵头，财务部、监察部共同参与，对重点项目进行分包单价专项稽查，将现场实际情况进行全局通报。
2. 加大海外项目监控力度。在充分吸取中信建设海外拓展成功经验和中海外波兰A 2高速公路失败教训的基础上，及时将国内成熟的管理机制嫁接海外项目，坚持“以到位资金控制施工数量，以现金流量控制施工节奏，以成本预算控制资金拨付，以资金储备控制经营风险”的原则，努力构建海外项目风险防范体系。特别要对海外项目的合同评审、预算编制、收入确认、成本核算、资金监控、固定资产管理等进行重点监控，尽可能地预留已完工程5%~10%造价的风险储备费用。
3. 推行亏损项目专项治理。为切实防范项目亏损，部分单位对亏损项目责任人实施了诫勉谈话、到公司交班、登台述职、降职或免职处分等措施，都起到了一定的警示作用。下一步，要按照“亏损原因不清楚不放过、没有实现减亏目标不放过、亏损责任人没有处理不放过”的“三不放过”原则，在全局开展一次亏损项目专项治理活动，对亏损额度超过300万元和1000万元以上的项目，分别由子（分）公司和局出面进行专项审计，逐步改变亏损项目“领导不愿管、制度没法管、责任人不服管”的现象，并尽快出台亏损项目问责制度，建立项目经理“黑名单”制度和终身禁业制度，对那些给企业造成重大经济损失的“败家子”，要先“退出历史舞台”、再剖析失败原因，让亏损项目责任人“坐不住板凳、保不住位置”，彻底扭转盈亏都是企业、个人“不买单”的不正常状况。
4. 确保存量资金足额充裕。家里有粮，心中不慌。保持足额充裕的存量资金是维持企业运转、支撑市场营销、推进多元开发和渡过发展低谷的最根本保证。特别在一些建筑企业举债度日、惨淡经营的环境下，确保相当规模的存量资金，是我们以绝对优势战胜竞争对手的基本条件。因此，必须要从战略的高度，认识保持存量资金足额充裕的紧迫性和重要性。一是合理规划项目资金流。要根据资金到位情况，制定相应的资金使用计划，产值高、附加值高、资金回笼快的工程要优先安排施工，而投资计划未落实、变更设计未批准的工程要谨慎投放资金；要通过严谨而规范的责任预算编制，确实把工程虚量等营销成果，及时、足额地截留下来，将富余资金向企业上缴或集中。二是实行适度从紧的财务政策。各在建项目要通过压缩资金支出、控制预算外费用、遏制大手大脚花钱、压制违规操作空间等途径，从而实现对资金的有效监控，间接地起到降低工程成本、提高经济效益的作用；要按照收支分离的原则和严格账户管理的手段，让现场管理者真正感受到“向公司要钱，要远远难于向业主要钱”。三是通过多种手段回笼资金。要加快二类变更签证工作，及时足额计量各类工程价款，确保合同内费用早计价、早入账，让死钱变成活钱；要着重加强质量保证金、投标保证金和履约保证金的回收力度，努力以履约保函置换履约保证金，以投标保函代替投标保证金，减少工程项目资金沉淀；要采取项目代付设备款、材料款等做法，合理避开外部资金监控，坚持“陆路不通走水路”，及时、足额回笼资金，减少企业资金压力。四是加大清欠工作力度。要建立“重点债权领导挂牌督办、所有债务清欠机构统筹协办、债权责任人终身主办”的清欠责任制，不放过每一个债权变现机会；要建立清欠激励机制，及时奖励成绩突出的有关人员，激发清欠工作积极性；要灵活利用诉讼追讨、节日追讨、上访追讨、抵债追讨、联合追讨等多种方式，精心策划清欠活动，将企业债权最大程度地变现。
十八、预防和化解危机的主要对策有哪些？
市场紧缩无疑是一块辨别真伪的“试金石”，规模下滑更是一场攸关生死的“大洗牌”。在残酷的优胜劣汰过程中挺过来，在历经风雨之后留下来，在大浪淘沙历程中立起来，这是新时期广大员工赋予我们的神圣使命。
1. 确立过紧日子的指导思想。“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢”。通过这几年的辛勤努力，企业积累了一定财富，置办了一些家当，但千万不能分光、吃光、花光，要把扩大企业积累、积攒转型实力、保持创业元气当作紧缩期的重要指导思想，为化解眼前危机留住资本、为企业持续发展留有保障、为后人建功立业留足空间。今后，必须把勤俭持家、开源节流贯穿于每一项工作，大力开展“加快转型，科学发展”主题教育活动，特别要在企业核心价值观中突出节俭思想，在员工日常行为中体现节俭意识，在资源优化组合中贯彻节俭原则，在生产组织实施中落实节俭措施。要按照“保生产、保营销、保多元开发、保员工待遇、促转型发展”的“四保一促”原则，合理安排资金使用，杜绝一切无谓支出，严格控制办公费用、各类会议和业务招待费支出，尤其要尽快遏制两级机关管理费用过快增长势头，刹住内部互相攀比的不正作风，严防领导干部高档消费、追求奢华的不良趋势，切实控制“内部吃请、内部经营”的不良行为。
2. 培育精干高效的员工队伍。我们要倡导员工与企业共挑重担、共度难关的时代新理念。一是优先保证本企业员工上岗。要通过开展架子队建设、推行灵活多样的员工班组承包等形式，最大限度保证本企业员工的优先上岗；要合理划定劳务队伍使用范围，坚决避免外部人员与本企业员工争岗位、抢饭碗的问题，对外部劳务使用比例过高、本企业员工大量待岗的单位，要进行及时批评、纠正；要开展现场劳务用工专项清理工作，逐步实现所有管理性岗位全部交由本企业员工承担。二是严控员工队伍总量和质量。在企业发展的低谷期，我们要本着“对企业负责、对后人负责”的原则，确保员工总量控制在合理限度之内；要按照“控制总量、确保品质”的方针，合理制定高校毕业生和高层次人才引进计划，严格控制专业不对口以及低层次人员引进，对大专及以下学历的毕业生将一律采取劳务派遣方式；坚决杜绝子（分）公司自行招收大中专毕业生，严禁经理部私自聘用用工人员，尽快遏制员工总量无序增长的势头；建立优胜劣汰机制，对在岗人员实行严格考核，明确一定比例的淘汰率，通过末位淘汰等办法，逐步降低员工总数；要加大人力资源调剂，把优秀人才向急需项目转移、向海外项目转移、向营销战线转移，保证将好钢用在刀刃上；特别要利用当前生产压力相对缓解、员工学习培训时间充足的有利时机，积极开展“大练兵、强内功、提素质”活动，养精蓄锐，以利再战。三是关注紧缩期人才流失问题。要按照“用人机制有进有退、用人方法优胜劣汰、用人政策区别对待”的原则，强化人力资源管理，推出专项稳控政策，通过项目经理职业化建设、首席员工评选、建立最低工资保障机制、困难企业员工工资专户管理等措施，在任务缩减、岗位稀缺、待遇下降的大趋势下，维护广大员工尤其是关键人才的基本待遇，实现领导层收入与员工收入相挂钩、一线收入与二线收入相挂钩的分配制度，防止任务不饱满造成人才流失，尽可能做到规模紧缩期人才不外流、市场低潮期员工少待岗、企业复苏期人力不紧缺。
3. 努力防止规模紧缩期内部矛盾激化。企业发展的困难阶段往往是矛盾的多发期，要树立“稳定压倒一切、稳定高于一切”的政治思想，对各种矛盾和隐患要坚持抓早、抓小、抓苗头，确保企业平稳渡过低潮期。一是关注弱势群体。要完善农民工工资集中支付制度，力争为所有劳务作业人员办理银行工资卡，按月将应发工资拨付到个人账户，确保农民工工资按时足额发放。同时，要高度关注内退员工待遇问题，要保证内退员工生活费保持合理增长。二是关注高危领域。工程分包、物资采购等环节，是员工腐败、危及企业声誉的高发区，要通过阳光操作、民主决策、党政会签、公平协商等办法，将危机消除在过程中，防止暗箱操作激化内外矛盾，防止独断专行激发公众情绪，防止处事不公造成干群失和。三是关注历史矛盾。对于重庆等地区离退休职工要求发放住房补贴，以及工程项目拖欠农民工工资等问题，要及早防范和及早化解，不能让各类不稳定因素借机炒作、借题发挥，努力把各种危机稳控在初始阶段，从而为转型发展创造良好的内部环境。
十九、我局实施企业产业结构多元化的重点是什么？
经过多年的努力，我们在做大做强主业的同时，不断调整了企业的产业结构，逐步向上游业务、房地产和工业产品开发等领域拓展，初步形成了主营业务突出、非主营业务多元化发展的布局。但从这次铁路市场形势变化给我们带来的冲击来看，不仅对我们的主业影响很大，对八分公司、电气化、工程材料、百瑞得、钢结构等经营关联性产业为主的单位影响也十分突出，这充分反映出我们的产业结构存在一个问题，就是各产业之间相互关联性太强，主业受影响，关联性强的产业也受影响。下一步，对那些有发展空间、有市场空间的产业要大力扶持，加快发展；对那些与主业关联性太强、发展前景不好的产业要加快转型。我们一定要按照局总体战略发展要求，结合实际，合理规划，在做强做优主营业务的同时，大力培育战略性新兴业务，积极探索和培育新的经济增长点，形成主业突出、相关产业多元发展的良好格局，切实提高市场适应能力和竞争能力。第一，对主营业务，要积极应对形势的变化，采取切实有效措施，在继续抢抓铁路市场的同时，进一步加大路外市场和海外市场的营销力度，提高公路、城市轨道交通、市政、房建等几大施工领域的市场份额比重，积极向港湾、水利水电、机场、环保、大型机电设备安装、大型工业厂房、能源建设等施工领域延伸，参与更广的施工领域，并取得相关的资质和业绩，提高企业综合施工能力。第二，对上游业务，要在继续抓好淮南等既有投资项目后续实施运作的同时，敢于抢抓机遇，加强调查研究，在审慎论证、严格审批的基础上，有计划、有步骤地推进投资项目，积极拓展投资业务发展空间。同时要高度重视和全面加强对投资业务的管理，全面控制好经营风险，确保企业经营安全。第三，对房地产业务，要加强对国家经济形势和房地产政策的研究，建立灵活高效的项目决策机制，积极审慎地做好新开项目的论证，以二、三线城市为切入点，积极介入政府保障性住房建设、旧城改造和城中村改造工作，抓好存量土地开发、自有土地开发和在手项目建设，扩大房地产规模，真正将房地产业务做大做强。第四，对战略性新兴业务，要积极探索和发展一些具有前瞻性、符合国家政策导向、国家政策扶持、既与主业有一定关联、又有长远发展前景的产业。特别是在清洁能源、固废处理、环境再造、水利水电等“十二五”国家重点扶持的领域，要抢抓机遇，大力培育，下决心取得实质性的突破，形成新的经济增长点。第五，对相关多元化业务，要加快向物流的上下游延伸，积极探索现代综合物流等高端业务。要加强科技研发，提高核心竞争力，大力培育和开拓新型材料市场，加快做大做强工程材料科技公司和百瑞得公司。要充分发挥勘察设计人才、技术和前期规划优势，大力拓展设计咨询业务发展，鼓励设计研究院参与项目开发，加快发展步伐。
二十、近几年，我局在自主创新方面取得了哪些成果？下一步的努力方向是什么？
推进企业转型升级，关键是要提高企业自主创新能力，提升企业的核心竞争力。这是应对建筑市场形势变化的根本出路。多年来，我们以提高企业核心竞争力为目标，大力实施科技兴企战略，不断加大科技投入和科技创新力度，在高速铁路、桥梁、隧道、城市地铁、汽车试验场、黑色路面等关键领域的技术创新方面拥有了一批重大科技成果。但是与同行业先进单位相比，我们的技术优势并不明显，具有自主知识产权的核心技术和专利技术并不多。特别是当前我们不仅面临着严峻的铁路市场，同时由于国家加大宏观调控，采取了货币紧缩政策，使各地的资金相对短缺，使得年初还在做扩大规模计划的各行各业基建市场规模压缩，新上项目减少，加上铁路建设队伍的转移，使原本对手众多、竞争激烈的路外市场更加白热化。为了在激烈的市场竞争中抢占市场份额、实现持续稳定发展，我们必须加快科技创新步伐，进一步提升企业核心竞争力。
——紧紧抓住新一轮世界科技革命带来的战略机遇，大力推进“科技兴企、创新推动”战略，更加注重自主创新，谋求企业长远发展的主动权，形成长期竞争优势，为加快企业发展方式转变提供强有力的科技支撑。
——大力推进创新型企业建设，认真贯彻局第二届科技大会精神，认真实施好“十二五”科技发展规划，进一步完善以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，健全研发投入保障机制和技术创新激励机制，完善科技资源优化配置，真正把企业建成科技创新主体。
——依托重点工程建设，加强对新型工程材料开发与应用、节能减排开发与应用、绿色环保技术的开发与应用、信息化技术的研发和应用、大型专用施工设备研发、高等级试（赛）车场综合施工技术、路基工程技术研究、大型钢结构工程技术、新型桥梁施工技术等核心技术和关键领域的自主研发和技术改造攻关，进一步确立科技新优势，抢占技术制高点。
——加大节能减排工作力度，大力研发和使用新材料、新设备、新工艺，推动企业核心竞争力不断提升，切实增强企业的整体实力、发展后劲和抵御风险能力。
二十一、我局员工队伍主要存在哪些问题？怎样解决这些问题？
分析我局员工队伍，主要有三个方面突出问题：一是队伍庞大。目前全局员工总数21830人，一旦市场发生变化，基建任务剧减，特别是“十二五”后期基建市场进入低谷后，员工吃饭问题都难以解决。二是高层次人才紧缺。仅有局级以上各类专家和青年科技拔尖人才17人、正高职称40人、副高级职称834人、高级工人技师113人，各类高级人才占全局员工总数的比重较小，不能适应市场竞争和企业发展需求。三是整体素质参差不齐。在生产任务非常饱满的情况下，全局去年年底还有732名待岗人员，这些人员可能与企业用工的要求有一定差距，需要通过转岗培训，切实提高这部分人员的再上岗能力。因此，我们一定要注重员工队伍结构的优化和员工综合素质的提升，特别是在当前这种形势下，更要加快推动企业由劳动密集型向技术管理密集型转变，以过硬的员工队伍和高素质的人才优势，为企业转型升级、科学发展提供人才保证。要充分考虑企业资源和任务量的匹配问题，严格控制员工规模，不能再随意进人，同时大力精简非管理和生产性人员，坚决清理一些长期不在企业工作又在花名册上的人员，切实精干队伍，应对今后的严峻形势。要大力实施“人才强企”战略，以科技拔尖人才、技术创新人才、经营管理人才、优秀项目管理人才、复合型的政工人才和高标准的技能人才“六支人才队伍”为重点，统筹推进各类人才队伍建设，使全局人才结构进一步优化，整体素质明显提高，形成一批优秀人才队伍群体，全面提升人才队伍素质和竞争力。要把加强高层次人才培养作为增强企业竞争优势的核心，以专家队伍建设为引领，以重点工程和重大科技项目为依托，充分发挥老专家的传帮带作用，发挥博士后科研工作站作用，加大培训力度，加强实践锻炼，争取尽快培养一批在国内具有领先水平的专家，一批省级科技带头人，形成科技领军人才群体。要通过高校招生、公开招聘、市场猎头等方式，多途径主动吸纳引进紧缺的高层次管理人才、高级专业人才和新兴业务板块的紧缺人才。要围绕“四个一流”目标，深入推进员工素质工程，以思想政治、职业道德、技能素质和文化知识为内容，以一线员工、工程技术人员、农民工为重点，广泛开展岗位培训、岗位练兵、技术比武，以及各种形式的劳动竞赛、科技攻关、技术革新活动，促进员工在竞争中提高技能、增长才干，提高员工队伍的整体素质，实现员工与企业的共同发展。要增强广大员工的学习自觉性，努力塑造自我加压、追求上进的学习型员工，培育相互带动、比学赶超和竞争有序的学习型团队，构建充满活力、善于学习、持续创新、勇于跨越的学习型组织，为企业培养造就一支结构合理、素质优良的优秀人才队伍。
二十二、新形势下，怎样发挥党建思想政治工作的引领先行作用？
多年来，我们企业之所以能够在竞争激烈和复杂多变的环境中始终立于不败之地，其优势就在于我们始终加强党对企业的政治领导，发挥党委政治核心作用，确保企业正确的发展方向。在新的形势下，企业党建思想政治工作更应该主动适应现代企业制度和市场形势变化的要求，在充分发扬优良传统的基础上，进一步加强和创新，努力实现政治工作服务保证向引领先行转变，不断推动企业持续稳定发展。当前和今后一个时期，全局的中心任务是“加快转型、科学发展”。各级党组织要坚持围绕这一中心，把引领企业转型发展作为考核评价党建思想政治工作和党组织战斗力的重要依据，把党组织的政治优势转化为企业转型发展的优势、党组织的组织资源转化为企业转型发展的资源、党建工作成果转化为企业转型发展的成果。要坚持把领导班子和干部队伍建设摆在突出位置，努力提高领导班子和领导干部的思想政治素质和领导企业加快转变发展方式的能力，充分发挥领导班子在加快转变企业发展方式中的关键作用。要坚持抓基层打基础不动摇，不断增强生产一线基层党组织的生机与活力，充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用，充分发挥广大党员的先锋模范作用，以党员的先进性带动广大员工，形成推动加快企业发展方式转变的强大合力。
二十三、全局各级领导干部要从哪些方面提高自身能力和素质？
全局各级领导干部一定要清醒看到，能力不强，事业难成，企业不兴。在发展条件大致相同的情况下，市场竞争比的是能力，拼的是素质，靠的是胆识。一个单位干部队伍能力的强弱，决定着一个企业发展潜力的大小、发展速度的快慢、发展质量的高低。转变企业发展方式，是对领导干部素质的重大考验,是对领导能力的重大挑战。能否打赢加快企业发展方式转变这场硬仗，取决于领导干部的素质、能力。全局各级领导干部要适应新的发展形势，不断提高素质，提升能力，切实承担起转变企业发展方式的历史使命。
1．要提高战略思维能力。加快转变企业发展方式、推动企业持续稳定发展，要求领导干部必须具有宽广的世界眼光，善于进行战略思维，学会掌握科学的思维方法；要求各级领导干部要注重学习外界的先进经验，了解外界的发展变化，开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟；要求各级领导干部要加强对企业发展形势的把握，立足当前，放眼长远，以战略的眼光分析全局、谋划全局，从企业的长远发展研究问题、处理问题；要求各级领导干部在工作上要有大目标、大思路、大举措，坚决摆脱习惯于干具体工作、处理具体矛盾，对企业长远发展缺乏精心谋划、全局性工作缺乏系统推进、重点工作缺乏深度突破的被动局面。
2．要提高掌控大局能力。在当前错综复杂的市场环境下，能否科学判断企业面临的形势，统筹企业改革发展的大局，既是对全局各级领导班子引领企业发展能力的重大考验，也是对每一名领导干部推动企业发展素质的重大检验。各级领导干部一定要注重培养和提高科学判断形势、统揽企业大局的能力素质，正确分析企业发展面临的形势，科学把握企业发展规律和市场变化的规律，审时度势，积极适应形势和市场的变化，及时调整企业经营思路、营销策略和管理方式，深入研究和制定各种应变措施，认真查找和解决企业经营管理中的“短板”，以变应变，始终使企业的发展不因经济政策和市场的变化而受到影响，始终使企业沿着正确的道路持续健康发展。
3．要提高科学决策能力。领导班子作出的每一项重大决策，都事关企业发展全局，关系生产经营的安全、稳定与发展。各级领导班子和领导干部要认真学习领会中央提出的“以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线”的重大战略指导方针，把握好国家经济社会发展的大局，遵循建筑市场的发展规律，全面了解和分析各种市场信息，严格按市场规律办事，提高驾驭市场的能力。要加强调查研究，深入分析企业发展的定位，根据市场变化，积极调整和优化企业的发展思路，完善经营管理体制机制，创新经营结构和经营业态，提高适应市场的能力。要坚持科学决策，善于总结经验教训，积极借鉴和吸收其他单位的先进做法和经验，尽量少走弯路，少犯错误，绝对不能“情况不明决心大，心中无数点子多”。要坚持集体决策、民主决策，发挥领导班子的集体智慧，决策前要充分论证，决策时要广泛听取意见，决策后要及时追踪评价，进一步提高各级领导班子的民主决策、科学决策的水平，提高推动企业可持续发展能力。
4．要提高创新创造能力。新形势、新情况、新问题决定了各级领导干部务求解放思想、与时俱进，职责和使命迫使领导干部在抓工作干事业中必须具备创新创造的胆识和气魄。要强化理念创新，以更加先进的理念来指引和实施加快企业发展方式转变的重大战略，走出一条符合企业实际的发展之路。要强化思维创新，不断加强创新思维锻炼，提高综合性思维能力，创造性地运用掌握的知识，发现新问题、分析新问题、解决新问题，努力在加快转变企业发展方式上取得新突破。要强化方法创新，打破固有思维定势，善于用改革的思路、市场的办法解决问题，用创造性的手段、超常规的举措开展工作，开创各项工作新局面。
5．要提高风险控制能力。提高化解风险、应对危机方面的能力，是新形势下领导干部必备的能力。当前，企业面临的危机和风险越来越多，施工安全风险、工程质量风险、投资风险、劳务分包风险和海外施工风险、违纪违法带来的廉政风险、群体性事件带来的稳定风险考验越来越严峻。因此，各级领导干部要牢固树立风险意识，不断提高防控风险能力，在作决策、上项目、动用大额资金问题上必须进行风险评估，做到按程序办事、按制度办事、按职责办事，绝不允许盲目决策，绝不允许个人或少数人说了算。
6．要提高处置突发事件能力。现在我们正处在各种社会矛盾的凸显期，维护稳定的任务十分艰巨。同时，还有安全质量事故、自然灾害、海外项目人身安全和新闻媒体突发事件等。这些突发事件如果处理不好，就会使小事演变成大事，小问题发展成大问题，酿成严重的干群矛盾、社会矛盾和国际纠纷，给企业造成重大经济损失，带来不良影响。因此，全面增强处置突发事件的能力就显得十分重要和紧迫。各级领导干部一定要增强忧患意识，增强政治敏锐性，加强工作预见性，按照预防与应急并重、常态与非常态结合的原则，始终保持清醒头脑，深入分析事件的原因，准确研判对上、对下、对内、对外的影响及发展趋势，努力使事态处于企业的掌控之中。重大事件突发后，要临危不乱，处变不惊，沉着应对，全面抓好突发事件处置工作，提高应急管理能力。
在能力建设问题上，我们有不少领导同志盲目乐观，自我感觉良好，认为自己是科班出身，经过十几年、几十年的实践锻炼，懂技术、会管理、有经验，干得也不错，看不到自己能力上的差距。其实不然，我们有相当部分干部的领导方式，还只是停留在经验式管理、责任式管理、实干式管理、热情式管理上，与科学发展观要求相比、与快速发展的需求相比、特别是与世界先进企业相比，我们干部队伍的素质能力差距很大。我们有些干部知识储备不足，工作力不从心；有些干部遇到困难和问题束手无策，盲然无序，不知如何应对、从何抓起；出现急难险问题应对点子和办法不多，应对措施不力；检查基层工作发现问题，自己没思路、无对策，只是指责基层工作不力；尤其是我们转变发展方式、拓展新的业务领域、实施高端经营、参与国际竞争的新形势新任务，对于我们整个干部队伍素质能力提出了更高更严要求，带来严峻挑战。而我们有些领导干部却浑然不觉，还是习惯于用老办法解决新问题。因此，在能力建设问题上，各级领导干部必须头脑清醒，看到差距，增强紧迫感，加快提升我们的素质能力。
二十四、在加快全局发展方式转变中怎样充分发挥党组织的政治工作优势？
多年来我局发展的实践证明，党组织的政治优势是企业兴旺不衰、基业长青的根本保证和力量之源。我们面临的形势越严峻、任务越艰巨，越需要发挥各级党组织的政治核心作用，越需要发挥基层党支部的战斗堡垒作用，越需要发挥广大共产党员的先锋模范作用。面对新形势、新任务、新要求，各级党组织要坚持以科学发展观为指导，认真落实胡锦涛总书记在建党90周年庆祝大会上的讲话精神，紧密围绕加快转变企业发展方式，以改革创新精神加强和改进全局党建思想政治工作，把政治优势和组织优势转化为团结和带领全局干部员工转变企业发展方式、推进科学发展的强大力量，促进企业转型发展。
1．要充分发挥思想政治工作的教育引导作用。各级党组织要把加强形势任务教育作为当前党建思想政治工作的一项重要任务，全面开展“四讲教育”活动。一是讲形势。要向广大干部员工深入宣传宏观经济形势的变化，宣讲企业生产经营面临的严峻局面，宣讲转变发展发展方式的重要意义，分析企业发展存在的主要矛盾和问题，引导广大员工树立强烈的忧患意识。二是讲优势。要向广大干部员工深入宣传企业应对暂时困难、转变发展方式所具备的市场优势、技术优势、人才优势、差异优势以及品牌优势，增强广大员工战胜困难的勇气，坚定转变发展方式的信心。三是讲前景。要向广大干部员工广泛宣传企业“十二五”发展的美好前景，积极引导广大员工把思想和行动统一到企业新的发展战略目标上来，统一到转变发展方式的要求上来，激发广大干部员工昂扬向上、拼搏创业的豪情，形成推动企业转型发展的强大合力。四是讲对策。要向广大员工讲清转变发展方式的要求，讲清企业应对当前暂时困难所采取的措施，发动广大员工积极出主意、想办法、提建议，共同攻坚克难，战胜困难，推动转型。
2．要充分发挥党组织的引领先行和党员的先锋模范作用。各级党组织和广大党员要认真学习贯彻胡锦涛在庆祝建党90周年大会上的讲话精神，以促进企业的转型发展为主线，进一步加强党的组织优势和共产党员的先进性。要加强党组织工作方式和活动方式的创新和转变，围绕企业转型发展，加强调查研究，加强难点、热点问题的宣传引导，加强新方法、新措施的探索，充分发挥党组织的引领先行作用。要充分发挥广大党员在企业转型发展中的先锋模范作用，教育引导党员以高度的政治责任感和使命感，立足本职岗位，带头加强学习，刻苦钻研业务，熟练掌握岗位技能，不断提高能力素质，勇挑重担，脚踏实地，做带头转变发展方式的模范。要加强转型发展先进典型的选树和宣传，充分发挥典型示范引领作用，使全局学有榜样、做有标杆、赶有目标，不断加快转型发展的进程。
3．要充分发挥广大员工的主体作用。员工是企业发展的主力，是转变发展方式的重要力量。越是企业发展的关键时候，越是转型发展，越要紧紧依靠员工，越要充分发挥广大员工推动转型发展的作用。要以创新转型为主线，广泛开展“转变思想观念、转变工作方式、提高自身素质”为内容的“两转变一提高”创新竞赛活动，进一步激发广大员工在企业转变发展方式中的主人翁意识，增强广大员工提高自身素质、促进发展方式转变的责任感和紧迫感。要热忱关心员工的发展，热情关心员工的生活，诚心诚意地维护好员工的切身利益，为员工的成长进步和生产生活创造条件，进一步增强企业的凝聚力。要高度重视企业稳定工作，认真贯彻落实中央企业维稳信访工作会议精神，密切关注企业转型发展中出现的新情况、新问题，逐一排查各种不稳定因素，制定有效的预防措施，为企业的转型发展创造良好的内外部环境。
4．要充分发挥政治工作的创新示范作用。市场形势的变化和企业转型发展，对政治工作提出了新要求、新挑战。过去工程项目标段大，队伍集中，开展党建主题活动轰轰烈烈、影响广泛、效果突出，这种活动方式难以适应目前市场的变化。无论是市场发生变化，还是企业转型发展，企业组织结构和产业结构发生变化，政治工作都不能受到影响，只能加强，不能削弱，一定要为企业战胜目前困难、实现转型发展提供强大的政治保证和精神动力。要加强政治工作的创新，适应工点分散、项目小、人数少的特点，适应转型发展的需要，贴近实际，精心设计活动主题，创新活动载体，突出活动效果，开展形式多样、丰富多彩的思想教育和党建活动，打造政治工作精品，充分发挥政治优势。要深入贯彻落实局党委两个《实施意见》，按照“五个标准化”要求，切实加强基层基础工作，使全局党的基础工作、整体水平再上新台阶。要按照局党委纪念建党90周年大会的部署，深入开展创先争优活动，认真抓好机关党的建设、党组织和党员的公开承诺、长效机制建设等关键环节，保证整个创先争优活动的质量和成效。
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