团结就是力量  

    中铁四局七公司武罐三标项目经理部，共有职工28人，党员9人，团员11人，这是一支活跃在中铁四局西北战线上，以特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献而著称的集体。自2009年成立以来，始终把创建“先进集体”活动作为凝聚团队、团结职工的有效形式，紧密结合施工工作特点，以倡导职业文明为核心，以“科学管理，规范施工，追求卓越、再创精品”为目标，以“立足本职、敬业守信、无私奉献”的工作理念，确立了建设“学习型、奉献型”的创建思路，出色地完成了业主、局、公司下达的各项工作指标，实现产值9300万元 ,取得了出精品、出效益、出人才的辉煌成绩。 
    武罐高速公路是甘肃省重点工程，是国家高速公路网兰州至海口高速公路的重要组成。从兰州出发经兰州至临洮高速，经兰海高速临洮渭源段、兰海高速渭源武都段（待建），由兰海高速武罐段入川最终可直达海口。武罐三标合同段工程为一座“武都高架特大桥”，位于甘肃省陇南市武都区城郊乡线路长度为2.985km，其中水中2.2km，沿白龙江而布设，工程造价1.78亿。2009年项目部进驻工地，为建成“窗口工程，样板工程，精品工程”，在工期紧、任务重，河床狭窄，施工现场狭小，生活条件恶劣的条件下，项目部以天不怕、地不怕、摧不垮、难不倒的精神取得了胜利。 
                                  

                                  夯实基础 强化管理树规范 
    

    合理安排施工，制定科学计划。项目部精心、合理地安排施工，制定科学、详细的施工计划。在施工过程中，对每天施工完成情况进行统计，加强对工程施工的进度控制，实行动态管理，具体对施工队伍的使用，原材料供应、形象进度等情况及时进行分析，找出与计划的差异，采取措施进行调整和补救。根据业主下达的任务，倒排计划、目标分解、克服一切困难，开展 “排除一切干扰，大干100天”等活动，收到较好成效。
    加强原材料管理工作。抓住良好天气和每个有效的工作日，做好原材料的供应渠道，根据工程进度的要求，重点控制钢材、水泥、砂石等原材料单价和数量。由工程部配合物资人员对材料质量情况、生产规模和单价进行调查，实行货比三家，最终实现合理价格买到符合规范要求，又能满足施工进度需求的材料，在最短的时间内保质保量地完成施工生产任务。
    加强地方关系的协调工作。合理妥善地处理征地、水系等地方关系，建立起良好的群众基础，项目部在处理地方关系时尽心尽职，想尽一切办法，为施工提供了良好的外部条件，不仅为以往施工顺利进行提供了良好的外部环境，而且也为后继剩余工作量顺利进行如期完工奠定了基础。
    狠抓质量管理，重视过程控制。整个过程均按公司质量方针来控制，建立了以项目经理为组长的质量领导小组，全面主持各项重要工作，项目部总工任副组长，负责各项工作的落实，设置专职质检员，各分管工程师对工程施工的关键工序和特殊过程进行全过程控制，技术交底、指导、检查，定期召开质量进行分析会，对当前施工质量、进度进行评价、分析和改进，同时，狠抓落实各项技术管理制度，质量检查制度，进一步完善质量保证体系。
    安全生产常抓不懈，项目部建立健全了安全组织机构，制定各项安全生产的规章制度，设立安全生产办、配备了专职安全员、建立安全保证体系、通过安全生产会议宣传栏、工程简报和安全技术交底等形式对全体员工进行安全生产教育，提高员工安全意识，加强安全检查，同时落实了安全生产责任制，制定了奖惩措施，施工队伍有专人负责安全，安全小组各成员认真负责，下属各施工队积极配合，时时做到“安全生产，警钟长鸣”。项目部未发生任何安全事故，确保了项目优质、高效、安全建成 
                                       

                          以人为本  项目和谐人心齐 
   

    “不制约人，不压制人，权力下放，责任管理”项目领导以此作为出发点，围绕“和谐”做文章：项目领导班子成员之间关系要和谐，不能你唱戏我拆台，搞斗争哲学；领导与员工之间关系要和谐，不能官大一级压死人，挫伤下属积极性；员工与民工关系要和谐，不能分亲疏远近，更不能论三六九等；项目部与施工队之间也要和谐，不能指东打西，互相猜忌。 
    项目管理各个程序都以围绕“落实”展开，而许多时候员工都是在被“落实”推着走，结果落实了60%叫落实，落实了80%也叫落实。为此，项目部在施工生产过程中，各生产部门将新老人员互相搭配，并尽可能地让各生产部门岗位人员在条件允许的前提下互相换位，用这种“跳出岗位看岗位”的做法，一方面有利于技术人员发现自己在某一专业领域存在的不足，另一方面也有利于技术人员拓展思维、开阔视野、对提升技术人员的综合素质非常有益。这种方法大大提高了项目管理程序“落实”的百分比。
    七分公司武罐3标项目在管理方式上的这种大胆探索，通过建立责任管理制度，换岗制度，充分信任员工，以调动员工主观能动性，效果十分明显。领导把握宏观，职工掌控细节，粗细结合，协调发展。特别是对于新进员工，针对他们思想活跃、想法新奇的特点，鼓励他们大胆管理，大胆创新，在实践中锻炼技能，增强信心。管理思想的明确，措施得力，工作到位，各施工生产单位出现了抓好本职工作、帮助同事工作、推进整体工作的新气象，展示了公司员工的新风貌，打开了武罐高速公路建设的新局面。
    在业主组织的各项检查评比中，项目部部在已全面开展施工的23个标段中始终名列前茅，2010年的上半年和三季度的业主大检查评比中分别荣获第一名、第二名。先后分别在今年6月、11月、12月在我标段举行现场观摩会。2010年11月被甘肃省交通运输厅授予“甘肃省公路水运工程平安工地”示范合同段称号。 
                                     

                            开源节流  两项效益双丰收 
   

    项目部之所以能够实现飞跃，由一个“无特色、无亮点”的项目摇身变成“明星工程”，成为创效典型，这主要归功于项目管理者在成本管理方面抓住了两点“要害”：一是“开源”，二是“节流”。 
    在“开源”方面，项目部紧盯合同文件。通过对招标文件、合同标书等文件进行逐行扫描，认真分析，并组织人员到兄弟单位调研，联系专家确定可实施性方案。根据现场实际情况和企业以往经验，他们确定了方案优化。技术变更工作的总体思路，并随之加强与业主单位和监理、设计单位的联系，加大工作力度，牢固树立细节决定成败的意识，通过从细节处寻找创利点，为企业创造效益。同时，“节流”工作也毫不放松。项目部由经营部和财务部牵头，每月召开专门会议，对成本管理进行阶段性梳理与总结，深入分析原因，认真查找不足，管理水平不断提升，效益流失不断减少。“节流”并不是简单的“抠小钱”，而是要切实保证工程成本用在最合理的地方，“花小钱，办大事”。项目部通过及时兑现员工工资，提高经济收入等，鼓舞了士气，以提高工作效率达到降低单位成本的目的。同时，在与劳务合作队伍的关系处理中，项目部以建立彼此互信为基础，增强其创效能力，降低了成本消耗。
    目前，七分公司武罐高速公路3标项目已经进入收官阶段，由于该项目的突出表现，公司又相继中标了武罐5标和武罐22标工程。
    青春有价，青春无悔。我们相信，这支年轻的队伍还将演绎着更加感人的故事。 
  

                                               

                                               稿件录入：武罐3标 责任编辑：舒春明