本报合肥讯 今年上半年，七分公司在千变万化的市场环境中，坚持以把握市场环境和行业政策为导向，以夯实基础、强化管理为根本，创新营销思路，完善营销生产一体化，确保市场营销和施工生产的均衡发展。截至6月30日，该公司完成路外新签合同额27.23亿元，占局下达年度计划26亿元的104.7%；完成营业额16.5亿元，占局下达年度计划30亿元的55%。
2014年以来，七分公司认真总结2013年营销工作得失，继续强化市场营销的龙头地位，对年度营销任务实行双重分解，一方面将压力传递到各营销办事处，另一方面将指标分解到片区分管领导，推进区域营销生产一体化。在保证中标质量的同时，该公司对在建项目中干得不好、关系维护不力、被业主清场或排斥的责任单位和个人，坚决按“四不放过”的原则进行问责。
为了强化新市场、新领域的开拓力度，七分公司在巩固传统市场的同时，积极拓展西南区域市场，形成主、辅市场共同驱动的营销格局。他们采取一系列措施强化营销基础工作，通过对客户的梳理、统计、汇总来进行分级管理；坚持每周一次营销系统碰头会、每月组织一次营销盘点分析会、每季度召开一次营销视频会制度，不断总结工作中的成败得失，提高工作成效；制定更详细的各类取证计划，积极鼓励员工取证，并严格兑现对一级建造师等的注册奖励和津贴奖励；强化在建项目市场意识，要求各下属项目部牢固树立“干好今天的现场，就是明天市场”的理念，通过每季度向业主单位发送《顾客满意度调查函》，征求业主对对项目管理的意见，加强与业主的沟通交流，上半年业主提出的10项问题，全部得到解决落实；根据各在建项目在业主组织的月、季、年度综合检查结果，按照公司《非铁路工程项目质量信用评价管理及奖惩办法》严格进行奖罚，调动基层项目积极性。
针对2014年上半年在建项目包括宝兰客专甘肃段、遵义机场高速公路项目等一批重点、难点、节点工程，公司加强对项目的管控和生产的组织，强化每天碰头会和周计划交班会制度、项目经理短信日报制度、末位网络视频交班制度，使在建项目施工生产处于可控状态。该公司新投入160余万元建立网络视频会议系统，实现了公司与项目“面对面”交流，让月度计划完成不足80%且排名最末项目的经理、书记“亮相”网络视频会，以此推进项目全过程管理和施工生产计划的完成。为进一步加强项目管理，强化各项目的工期、形象进度完成意识，该公司根据新中标项目、收尾项目、项目产值大小等情况，每季度分成两组（动态分组），以施工计划和工程形象进度为主要考核指标，按月度计划季度累计完成百分比排名，并对排名第一、二名和倒数一、二名的项目分别进行重奖重罚，确保各项目标的实现。
七分公司强化施工管控能力，结合公司在建项目规模、技术难度、安全质量风险、所处地域及项目管理的实际需要，对机关生产资源进行整合，成立了由公司班子成员任组长的2个项目综合管控组和1个试验检测管控组，全面提升公司项目综合管理水平，确保在建项目全过程处于可控状态。（翁成龙）
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