本报合肥讯 2013年，七分公司在严峻的内、外形势面前，秉承“精耕细作，实干兴企”理念，以推进区域营销生产一体化为抓手，切实提升营销成果的品质，全面提升公司综合管理水平，助力公司驶上了良性发展的快车道。公司全年新签合同额首次突破70亿元大关，达到71.02亿元，完成营业额28.75亿元，双双创下历史新高。
2013年年初，七公司在营销工作上确立了新的战略思路，采取了多项有效措施：强化了区域营销生产一体化。该公司各在建项目牢固树立“干好今天的现场，就是明天的市场”的理念，有效解决了生产、营销“两张皮”问题。区域分管领导和办事处主任每月至少到分管区域和在建项目现场办公一次，以优质的在建工程获取社会认可，树立了品牌，实现了营销和生产的良性互动；强化了市场营销工作的标准和业务流程。该公司全面落实月度营销工作视频专题会和部门工作周例会制度，对各阶段营销工作的开展和任务落实情况进行总结，对后续工作进行安排。公司财务部、债权管理部、责任成本中心与经营开发中心对接，在资金方面加大对营销工作的支持；强化了营销人才的选拔方式。该公司将业务水平高、作风过硬、年富力强的管理骨干选拔到营销队伍中来，通过培训、交流和有针对性地安排不同岗位人员分别从事公关、施组、报价、商务以及办事处等工作，培养了一批能够胜任“大营销”体系运行和新形势需要的多元化营销人才；强化了提前对接介入机制。公司各办事处主任提前深度介入、跟踪拟中标项目的设计和业主招标进展情况，重点项目由经营开发中心和相关部门提前策划，有条件的则由拟任职项目经理和总工同时提前介入，争取中标后效益最大化。
在施工生产方面，该公司2013年在建项目涉及宝兰客专甘肃段、青岛地铁等一批重、难点工程，重点健全完善项目管理体系，提升综合管理水平：实行施工生产短信日报制度。公司各项目经理每天将关键工序的形象进度、当日完成产值和项目存在的主要困难等，以手机短信的形式发送给公司领导及相关部门，便于公司及时掌握各项目施工生产动态；落实施工生产末位视频交班制度。公司要求月度、季度生产计划完成不足80%且产值排名末两位项目的经理、书记，月度进行网络视频交班，说明未完成原因和改进措施，公司领导当场点评，指导帮助其尽快扭转被动局面；执行项目管控工作制度。公司修订完善了《项目管控手册》，成立了2个项目管控组和1个试验检测管控组，对在建项目进行动态管控，并积极推行安全质量曝光台和精品样板工程（工序）评选制度，全员的安全意识和创优意识有效提升；强化《顾客满意度调查函》制度。公司每季度向业主发函，征求对项目经理、书记、总工和项目管理等方面的评价，从被动强化信誉评价到主动进行回访调查。公司全年发函70份，收到业主回执60份，提出问题22项，全部得到解决落实。
此外，该公司还于2013年公司领导干部会议期间启动了“决战决胜150天”劳动竞赛活动，公司总经理与29个在建项目签订了责任状，公司按月对任务完成情况进行通报和奖罚，确保了在建项目的安全、质量、进度的有序可控。（朱旭 宋勇）
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