四月初的定西大地，冬天的寒意还未完全退去，局宝（鸡）兰（州）铁路客运专线甘肃段项目经理部（七分公司代局指）却洋溢着一派喜悦的气氛：在业主甘青公司定西指挥部3月份月度综合评比中，经理部从7家参建单位中脱颖而出，荣获第一名。这也是经理部自去年2月进场以来，第7次在业主月度综合评比中夺魁。
这仅是该经理部一年多来获得的诸多荣誉之一。在经理部的荣誉簿上，还有更多的纪录：经理部在甘青公司2013年上半年信用评价中荣获第三名，下半年信用评价勇夺桂冠；承办各类大型安全质量观摩会7场；获得业主绿牌奖励6张；在甘青公司定西指挥部组织的“标准化工点”评选中，经理部共有6个工点获评，占7家参建单位共19个“标准化工点”近三分之一。
回望进场一年多来的拼搏岁月，七分公司副总经理兼局宝兰客专甘肃段项目经理张超颇有感触地告诉记者：“大力推行以‘管理制度标准化、人员配备标准化、过程控制标准化、现场管理标准化’为内容的‘标准化建设’，是我们经理部得以全面提升施工现场管控水平，消除局对七分公司项目管理能力不足的质疑，保证黄土隧道群施工安全有序的关键。”
管理制度标准化
“甘青公司、局、七分公司都建立了行之有效的项目管理办法，我们工作的关键是从各种管理办法中汲取营养，建立一套适合于经理部的管理办法。”张超和他的班子成员达成了这样的共识。
于是，经理部把完善项目管理制度、管理办法作为一项重要工作。记者看到，在张超的办公室文件柜里，整整齐齐地码放着经理部制定的各类管理办法和文件：《大型施工机械安全管理办法》，《安全、质量、环保、职业健康管理制度汇编》，《安全生产管理办法》，《隧道作业指导书》，《工序作业卡控要点》，等等。
自进场以来，经理部就集中各工区、各业务部门骨干力量，要求领导班子成员分工包保，全面开展整章建制工作。为消灭管理制度中责任制度的“空白点”、监控制度的“盲区”和管理制度的“误区”，经理部紧紧抓住整章建制工作和甘青公司定西指挥部标准化管理平推检查等活动契机，结合活动和检查中发现的问题，制定整改措施，责任落实到人。通过管理制度对标清理，经理部先后修订完善、新建管理制度46项，确保做到管理制度推陈出新。截至今年3月底，经理部出台、修订了涉及施工技术、安全质量、计划财务、工程试验、物资机械、综合管理等六大体系的管理制度累计158项，确保管理制度覆盖面“全”。
为突出经理部各项管理制度的实用性，确保管理制度出台后能学以致用，他们严把管理制度“质量关”、“培训关”和“考核关“。在制定和修订过程中，由经理部各业务分管领导牵头组织，召开专项管理制度研讨会，针对管理制度的推广和实用性进行反复的推敲与研究，从源头上确保管理制度的质量。针对修订和出台的管理制度，由各业务部门组织分系统地开展学习培训，适时开展管理制度的交流和探讨，以便各业务系统充分理解掌握各项管理制度。经理部各主管领导深入一线，定期和不定期对各分管业务人员执行管理制度情况进行现场考核，全面推进管理制度在项目管理过程的推广和应用。
人员配备标准化
全长401公里的宝兰客专是国家铁路“四纵四横”铁路客运专线网的重要组成部分。经理部承担施工任务的宝兰客专11标，管段全长28公里，合同额26.49亿元，总工期59个月，主要工程包括7座隧道、9座大中桥、1座站场。其中隧道累计长度达23.6公里，占标段总长的83.8%。
多年来，来自四公司和七分公司的参建员工在甬台温、沪宁、宁杭等多条铁路客运专线中摸爬滚打过，可在这西北高原上施工铁路客专黄土隧道，大家的心里都没有底，因为经理部管段内的隧道以软弱围岩为主，土质松软、埋深浅、含水量大、湿陷性重，施工中稍有不慎，就会发生大变形、甚至大塌方等险情，安全风险极高。
为了有效提升隧道施工安全管理水平，经理部按照局、甘青公司大力推行架子队管理模式的要求，规定各工区按专业组建架子队，每个架子队下设若干个施工班组，每个班组按照九大员要求配备。同时，他们对架子队管理内业资料进行规范，统一制定了架子队内业资料的规范表格，指定一名班子成员、各部门抽调人员组成工作推进小组，每旬进行推进检查一次。
此外，为严格规范劳务人员管理，经理部还统一设计、印制了资料上报、汇总和存档的格式，规定架子队特别是配属到各施工班组的企业管理人员，负责对现场施工作业人员安全质量、作业工艺等内容的应知应会培训，并对任务分解、旁站监控、点名考勤、工资发放、自检报检、施工日志等工作进行细致安排，明确管理组成员岗位职责，细化管理内容，突出管理重点，使其贴近现场，贴近协作队伍。
过程控制标准化
3月25日，参加局2014年施工生产安全质量暨劳动竞赛现场会的与会人员，对二工区（四公司）施工的定西西河特大桥外观质量啧啧称赞。局副总工程师、安质部部长郭法生表示，这是近年来看到的我局施工的铁路客专线桥梁中外观质量最好的。而这，不过是经理部注重施工过程工艺控制的一个缩影。
经理部狠抓施工过程管理，强化节点目标责任落实，确保工程施工安全、有序、优质、高效推进。针对各工区项目管理实际，制定了领导班子分工区责任包保制度，分阶段制定目标任务节点，定期检查推进，严格过程追踪。经理部集中编写分专业、分工序作业指导书、工序操作卡，集中评审并修改成文、成册、成卡、成牌。经理部提倡按工序固有流程组织施工的理念，严格禁止跨工序施工的不良行为，杜绝程序压缩、工序提前、例外放行等不规范行为。要求每项工程的实施做到设计图纸没有审核不施工、现场没有技术交底不施工、重难点项目没有《作业指导书》不施工、施工方案未获批不施工。
经理部在各工区大力推广工序实名签认制度，尤其是对危险性大、质量卡控难的工序，编制工序确认卡片，明确工序确认的内容和标准，由经办责任人签名后存档，只有经确认合格后才能进行下道工序施工；经理部制定完善了架子队工序自检、报验程序并强制执行。每个检验批次完成后，由工班长和质检员一起检查；隐蔽工程施工完成后，架子队质检员检查合格后，报工区质检工程师检查，质检工程师检查合格后，报监理站组长检查验收。
经理部还利用每周交班会，对项目存在的安全质量隐患通过影像进行曝光，警示提醒，督促整改，举一反三。确定安全总监为问题库管理的总负责人，安质部为问题库的主管部门，各部门负责人为本部门的问题库管理人，设专人对问题库进行动态维护管理。经理部确定各新开工工序工程均首先组织试验段施工，通过试验段施工，总结工序工艺、参数、质量控制要点，完善作业指导书、作业卡片、实现以点带面，全力推进标准化施工。
现场管理标准化
经理部将每周交班会上的安全质量“内部曝光台”搬到施工现场，设立了“安全质量曝光台”宣传栏，不定期公布违章作业的照片，并备注该工序的负责人及施工班组。什么时候问题整改完毕了，什么时候才将违章的照片撤下。自揭其短，扩大教育面，让人人都看到施工中的“恶习”，有效提高了参建人员的安全生产意识。
经理部建立起内部观摩制度，观摩内容涵盖便道、拌合站、洞口临时设施建设、开挖工法、初支、二衬工艺等各个方面。观摩中，他们不仅对好的典型进行学习，而且对差的典型也要进行评议，以此达到“激励先进、鞭策后进”的目的，从而带动各工区人员“标准化建设”意识不断增强。
针对现场实际情况，经理部分别从四公司、七分公司、中铁八局三公司各抽调两名施工经验丰富、原则性和责任心强的安质检人员，相互交叉组成“内部稽查组”常驻现场，并与经理部安质部门和各工区安质部形成相互监督、相互促进的工作体系。“内部稽查组”有权对隧道支护、二次衬砌、桥梁承台等重要关键工序中，重复出现或重大的违规违章现象，进行5000元以内的经济处罚，对现场存在的重大安全隐患要求暂停施工。为保证公平、公正和稽查工作始终正常开展，经理部还根据具体稽查情况，定期或不定期对“内部稽查组”的稽查管段进行“换防”，并按月对“内部稽查组”成员进行思想品德、业务指导能力、稽查工作执行情况、廉洁公正情况考核。
考虑到夜间施工质量的管控是项目管理的薄弱环节，经理部及各工区成立了夜间巡查领导小组，在晚上八点到第二天早上七点的时间范围内，对各隧道进出口、桥梁、站场等施工现场进行巡查。经理部7名领导班子成员，每周每人一天，带领经理部相关部门负责人，对各工区施工现场夜间巡查领导人员、值班旁站人员、安全员的在岗履职情况和施工安全质量进行验证。
采访即将结束时，张超办公室的电话铃声响起，电话那头传来二工区（四公司）项目经理王建斌兴奋不已的声音：“石羊岭隧道出口安全、顺利突破掘进千米大关！”这也是经理部在施工中继取得全线第一座承台、第一根墩柱、第一片现浇梁之后，再次取得全线第一个黄土隧道单口掘进突破千米的佳绩。截至4月16日，经理部开累完成产值101246万元，占合同造价264917万元的38.2%。
面对这又一喜人的成绩，张超欣喜之余表示：“我们全体参建员工要在已经取得成绩的基础之上再寻求新的突破，为树立中铁四局一流的企业形象，建设一流的宝兰客运专线做出更大贡献。”（杨晨）
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