2011年是中铁四局兰新铁路11标的攻坚之年，也是关键之年。上半年，项目大量的附属工程开工、工程量大、开工点多、节点工期短，致使2011年本标段劳务人员用量达高峰；下半年，随着铁道部投资压缩和甘青公司工期调整，大量附属工程工点停工，劳务管理工作异常压力剧增。经理部审时度势、科学组织、规范劳务管理，为确保项目平稳过渡和项目稳定和谐奠定坚实基础。

一是严格准入制。经理部严格按照局关于协作队伍管理办法规定要求，从严格审核协作队伍资质入手，对协作队伍的质信进行深入细致的调查、评审。在协作队伍选择方面优先选择那些长期与我局合作过的、且以往所在项目给予好评的协作队伍。在源头上杜绝无资质和进入我局黑名单队伍混入我管段内施工。

二是严格制度管理。经理部狠抓劳务队伍的施工过程管理和季度考核工作。先后出台了《架子队管理办法》、《劳务用工管理办法》等劳务队伍管理文件。经理部由党工委书记亲自主抓劳务用工管理工作，并由工会主席具体负责，经理部工程、安质、经营部门相关人员参与，对工区劳务用工管理进行经常性检查并下发检查通报督促整改存在问题。同时，对劳务管理基础工作进行帮助、指导。

三是严格过程监控。为做好对协作队伍的过程管理，各工区架子队根据施工班组的施工任务，合理划分成若干个管理小组。管理小组由2-3名固定成员负责对施工班组进行工艺培训、安全交底、质量控制、施工日志记录、劳务工人登记造册、劳务工考勤、劳务工信息采集等工作。经理部统一制定了劳务用工管理的12张表格，内容涉及劳务用工合同文本、劳务作业人员个人简历、劳务作业人员花名册、工程项目劳务人员考勤表、工程项目劳务人员工资表及退场承诺书等。

四是强化服务保障。由于今年路基附属工程已大面积展开，施工现场劳务工人数逐步增多，经理部加大对劳务工的管理，尽最大能力对协作队伍做好各项服务保障工作，狠抓施工过程环节的管理，发现问题及时处理，绝对确保在劳务用工管理方面不出现任何问题。

五是建立两级维稳工作体系。经理部成立了以项目经理和书记为第一责任人的维稳工作领导小组，利用年后项目建设工作会，领导班子责任分工包保，签订维稳工作责任书，制定突发事件和不稳定因素应急预案。同时，针对特殊时期，经理部和工区建立维稳工作日报制度和周排查制度，领导班子深入工区、架子队、班组排查，做好与协作队伍的沟通引导工作。

六是加强地方沟通工作。经理部以对接会、交流会等为契机，加强与地方政府和相关职能部门的沟通汇报工作，邀请地方安建局、劳动局、人事局等部门到项目检查工作，了解项目劳务管理工作现状，借鉴地方部门的管理经验，确保得到地方的大力支持。

稿件录入：闫雷    责任编辑：宋勇