青岛海湾大桥（北桥位）青岛端接线工程，桥梁西起海湾大桥李村河互通立交东侧，向东跨过四流路、规划周口路、重庆路、台柳路、黑龙江路、海尔路等主要道路，接规划长沙路，形成青岛市快速路系统的第三“横”。该项目标段为第十一合同段(主线里程K6+904～K7+684)，主线长780m，位于308国道至海尔路西北侧，包括大桥接线主线7联、匝道3联、3座地面桥，总工期506个日历天。截至目前，该项目共完成产值5800多万元，并于今年上半年获得业主综合评比第二，公司上半年夺红旗劳动竞赛小组第一。

    七分公司青岛海湾大桥经理部承建的海湾大桥（北桥位）青岛端接线工程，西起海湾大桥李村河互通立交东侧，向东跨过四流路、规划周口路、重庆路、台柳路、黑龙江路、海尔路等主要道路，接规划中的长沙路，形成青岛市快速路系统的第三“横”。管段主线桥全长780米，共14联连续梁，合同总造价1.148亿元。工程虽“不起眼”，却是局多年来进军青岛的首项工程，建设者不仅要以建好工程为己任，还肩负着开拓市场的重任。经过半年多来的努力，该经理部各项工作按计划顺利推进，经理部荣获七分公司上半年“单位夺红旗劳动竞赛”第三组第一名、劳动竞赛优秀组织单位及业主2010年一季度综合检查评比第二名。以此为依托，七分公司再次中标青岛市的地铁工程，初步实现了滚动发展的目标。
   

　　青岛海湾大桥项目地处河道，防汛压力巨大；高墩施工，安全生产任务重；为开拓市场而中标的工程单价相对不高，成本控制任务艰巨；联续梁没有两联的梁型一致，全部为不规则的曲线，质量控制难度增大；加之生产场地狭小，征地拆迁困难等等，对建设者提出了严峻的考验。
    面对困境，经理部党支部响亮地提出“在创先争优中展示作为”的口号。党支部书记高志宏主动牵头抓征拆工作。一进点，高志宏就抓紧时间与地方相关单位及部门（青岛崂山市政管理局、河道管理处、国家电网及地方电业局）联系对接，为生产局面的铺开创造了有利条件。施工现场每天昼夜不间断作业，项目经理司坤带头在工地值夜班，加强服务、协调和保障。
    项目党支部在前期做好创“党员先锋工程”、“党员先锋岗”、“红旗责任区”等一系列党建活动的基础上，积极开展“党旗飘扬争先锋、海湾大桥立新功暨大干120天”活动，不断地丰富党建活动内涵，为青岛海湾大桥建设提供强大的思想组织保证和精神动力。同时将党建活动与业主及公司的工期要求紧密结合，积极开展大干120天劳动竞赛，倒排计划，将施工生产进度细化到月、旬、周、日，落实到班子、部门、个人，制定详细、可行的生产、后勤保障及奖罚措施，加强过程控制及考核，确保项目工期顺利兑现。
    以党支部书记高志宏、项目经理司坤为首的经理部领导班子是一个新的组合，项目部党支部认真贯彻《党支委会会议制度》、《项目班子分工负责制》及《党政会签制度》，进一步完善了领导班子议事规则、决策程序，重大问题坚持班子集体讨论决定。坚持执行“党风廉政报告制度”、 “个人收入申报制度”、“个人重大事项报告制度”、“收受礼金礼品登记制度”、“党风廉政谈话制度”。设立了“党风建设纪检员”、“党风建设监督员”、“党风建设信息员”。做到了送礼不要、请客不到，该办的事按规定办，该解决的问题及时解决。党员干部的模范带头作用，影响带动了全体员工吃苦奉献，努力拼搏。
   

　　党建活动的开展，各项制度的完善，推动了项目各项管理。经理部以建立安全质量标准文明工地为切入点，推进项目管理标准化、精细化、规范化和格式化，建立健全项目管理规章制度10个。对工程项目实行精细化管理，从技术交底、测量复核、安全生产、工程质量、隐蔽工程检查、试验、文明施工等方面做好指导和监控工作。强化技术管理，优化施工方案。由于桥梁整体是沿河道走向，90%的工作量都在河道内，6、7、8、9月又是汛期，最高水位达2米，影响连续梁的上部结构的施工。经理部通过技术交底到位、争创安全文明标准化工地、工程创优控制等措施，成立了以项目总工为组长的QC科技攻关小组，并邀请经验丰富的老技师、老工程师亲临现场指导，通过“走出去，学习观摩；请进来，现场指导”等手段，确保了各项工程的内实外美。
    施工中，经理部采取24小时作业，对施工重点优先安排，合理、均衡地增加机械设备、人力、物力、财力的投入，确保分项分部工程按期完成，使施工计划做到日保旬、旬保月、月保季、季保年的高效完成。同时，在保证质量、安全的前提下，开展多工序同步施工、平行作业，控制作业循环时间，合理安排作业层次，减少雨季、冬季及汛期等不利因素对施工的影响，利用有限时机加快工期进度。
    规范项目法施工管理，严格责任成本控制。选择最影响项目利润的三个“切入点”控制成本，即降低物资成本，争创优质样板工程；提高单价，加大经营攻关力度；实现设计调概，增加收入。规范劳务管理，坚持依据预算定额核定分承包单价，各项费用一次包干，选择报价最低，确保施工安全、质量、利润、工期指标的队伍。严格计价申报、核定程序，规范结算方式，一次清算。物资采购上，实行各工区申请，工区核验，工程部检算，物资部审核、调配，分管领导复核的程序。价格确定上，实行“依据成本、比照市价、货比三家”的原则。办公及经营招待费一次包干，定期审核，适时调整，达到费用节约、工作有效的目的。
    经理部从成立之日起，就按照精打细算的原则，根据工程施工的具体情况，制定了各种费用支出计划，对各项费用进行严格控制，能节省的坚决不予支出。加强对项目点工和零星机械使用的管理，经理部严把“计划”关，最大限度地发挥点工和零星机械使用的效率，从源头上控制了合同外费用的支出，为经理部实现经济效益最大化提供了有力保证。
    项目全部采用支架现浇，投入的管桩、型钢、贝雷片的量很大，经理部充分利用公司现有的资源，借用公司租赁公司这个平台，在全公司范围内合理调配、整合资源。做到有限的资源均衡利用。数量不足时，及时和公司有关部门联系，及时汇报，果断加大前期的投入，确保总体的施工计划的完成，避免了后期投入加大，造成成本压力。
   

　　经理部党支部要求全体参战职工以高度的责任感干好工程，并把外协队伍的事情当作自己的事情，急外协队伍之急，想外协队伍之想。加大在施工过程中的协调力度，做好服务保障。对外协队伍提出的合理要求全力配合，杜绝卡拿要和故意刁难事情的发生。对外协队伍制定工期、安全、文明施工目标责任制，并签订责任状，制定相应的奖罚措施，每半个月进行一次奖罚兑现，以提高外协队伍的积极性。并为农民工办理了工资卡，按期发放农民工的工资。
    经理部党支部还非常关心员工身体健康。党支部书记高志宏亲自抓后勤保障工作。他们认真做好以预防霍乱为重点的肠道传染病防治工作，定期对职工、农民工食堂和食品、饮用水卫生进行监督检查，定期组织项目部职工进行健康体检，女职工妇科普查等。认真做好“三工”建设。员工的办公及生活设施严格按照公司标准和标识配置。为了丰富职工的文化生活，经理部还设有篮球场、网球场、多功能室、工会之家，配有电视机、功放等影像视屏设备。这些做法，多次受到各级领导的好评，也为加快工程进度起到了积极促进作用。

稿件录入：宋勇    责任编辑：