（中华铁道网、《路讯》杂志特约通讯员 宋勇）2012年底，中铁四局七分公司南（安）石（井）高速公路项目秀峰隧道顺利贯通，共计价6610万元，该隧道合同造价7700万元，降造率达14.16%，成本控制效果显著。承担该隧道施工任务的是该公司2010年成立的彭新民隧道架子队，目前该公司建立了固定的六个专业架子队，其中两个隧道架子队、两个搅拌站架子队、一个地铁架子队、一个公路架梁架子队，均成为所在项目施工的核心力量。

据悉，为克服重难点工程“急、难、险、重”专业性强特点，减少施工中的风险，切实把管理重点直接面向生产一线，确保施工项目工期、安全、质量有序可控，七分公司敢于探索，大胆实践，以推进专业架子队管理模式提升项目管理水平，并取得了良好效果。

在办法制定上解决一个“利”字，实现公司、架子队、班组“三赢”，营造积极参与的条件和环境。架子队组成后按照内部承包合同，组建劳务作业班组，履行所承担的任务工期、质量、安全、成本指标等合同承诺。按承担工程量，独立核算，自负盈亏，封顶收入。公司为甲方，项目部为乙方，架子队为丙方。三方权利义务在合同中明确。公司负责架子队建设、管理、分配等重大事项的研究和决策。项目部提供技术和安全交底、甲供材料，负责对质量、工期、安全文明、控制测量全面管控，及时给架子队结算。架子队组织合格班组人员，按项目交底，按期保质完成合同内清单。与其他协作队伍施工的工程对比显示，架子队成本单价得到了有效控制，以此促进企业经济效益的提高，架子队核心人员的管理积极性和责任心显著提高，班组工人感觉利益得到了保障，劳资纠纷减少了，施工积极性得到了明显的提升，真正实现了“三赢”。

在组建模式上突出一个“实”字，不让架子队成为“花”架子，流于形式。该公司首先确定了架子队的管理框架，成立了以公司总经理为组长的管理领导小组，各职能部门负责人组员，领导小组负责架子队核心人员的选定。架子队长必须是具有副科或中级职称以上的在职职工，具备较强的施工现场组织、协调、管理能力，有一定的本架子队专业工程施工经验，具有从事项目管理经验5年以上，并配副队长、技术主管、领工员、安全员等。

在运行控制上重在一个“效”字，在工期、质量、单价方面形成示范作用，打破受制于协作队伍的局面。实行架子队管理模式后，施工现场管理层和作业层得到了有机衔接，使作业层在施工生产过程中完全处于受控状态，协调的环节少了，切实提高了生产效率。基本实现了“管理有效、监控有力、运作高效”目标，同时，公司也保有了可以充分信赖、敢打攻坚战的作业层，受制于协作队伍的事件在架子队未发生过一起。

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