本报合肥讯　截至2015年12月31日，七分公司全年完成产值33.18亿元，占局计划的100.06%；新签非铁路营销额31.28亿元，占局计划的104.27%，实现双超30亿元。

2015年，七分公司在建项目30多个。根据项目施工战线长、管理跨度大、重难点项目多的特点，该公司施行周计划的形象进度考核奖罚兑现制度，对项目周计划的完成情况进行奖罚兑现，充分调动了项目队、工区的生产积极性。公司坚持每月召开施工生产视频会议，通过网络视频系统实现了公司与项目“面对面”交流，通过产值完成末位项目视频交班，对项目施工生产进行帮扶指导，对项目主要管理人员形成压力，以此推进项目强化管理和施工生产计划的完成。在下半年开展的决战决胜“大干150天”劳动竞赛活动中，各项目部加强现场生产组织，迅速配齐资源，加强征地拆迁推进力度，积极采取措施，完成了业主下达的年度生产任务。公司全面推广远程生产视频监控系统，对高风险项目做到实时监控，对重难点项目的经理部主要管理人员和主要生产要素到岗到位情况进行远程督查，以提高后台管控的效率和效果。2015年公司在十（堰）天（水）高速公路4标、兰（州）永（靖）一级公路4标、延（安）延（川）高速公路6标、渭（南）玉（山）高速公路2标项目上精心组织，科学施工，确保了项目的顺利通车。在宝（鸡）兰(州)客专11标、宝（鸡）兰（州）客专兰州枢纽3标、贵（港）合（浦）公路3标等一批重、难点工程上，加强项目管控和生产组织，确保了施工生产均衡有序。

在做好施工生产管理的同时，面对依然严峻的市场营销形势，该公司不畏艰难，创新营销思路，营销质量显著提高。按照“提升营销层级、拓展营销领域、挖掘营销深度、完善营销网络”的总体要求，各区域分管领导、项目经理和办事处之间加强沟通，时刻保持紧迫感和压力感，一级保一级，杜绝出现“区域领导深入不够、项目经理关注不多、办事处工作不力”等现象。公司不断强化生产营销一体化功能，加大生产营销一体化激励约束力度，激发在建项目参与营销的积极性和创造性，真正实现生产和营销的有机融合。公司采用信息化手段和量化考评制度，确保了该公司投标编标工作中的日常资料的管理更加科学化、精细化、实用化，资料共享更加准确、便捷，大幅提高了员工的工作质量和工作效率。公司大力倡导“干好在建项目实现滚动发展”的理念，确立了“以工序保质量、以安全促进度、以工艺创精品”的项目管理思路，通过评选精品样板工程（工序），树立了工程质量的榜样，提高了公司承建工程的质量水平，工程质量获得了业主的肯定。公司强化在建项目市场意识，通过每季度向业主单位发送《顾客满意度调查函》，征求业主对项目管理的意见，加强与业主的沟通交流，并针对业主提出的不足之处，督促项目及时整改，获得了业主的好评。截至1月7日，公司年度累计向在建项目业主发函81份，收到业主回执36份。2015年，该公司首次中标14.97亿元的京沪高速公路济南连接线设计施工总承包工程，成功开辟了PPP市场；在广西高速公路市场承揽1.9亿元的麦（岭）贺（州）高速公路6标，在陕西中标3.92亿元的吴（起）定（边）高速公路11标，在山东中标7.44亿元青岛地铁1号线工程土建施工1标段，进一步维护了传统市场。（翁成龙）

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