● 本报记者焦山

近年来，随着企业由劳动密集型向管理密集型的过渡和转型，七分公司和其他建筑施工企业一样，遇到了施工能力不足、关键工序受制于人、企业效益流失等共性问题。为应对矛盾、打破僵局，七分公司在总经理薛模美和党委书记吴锡君的大力倡导和带领下，积极探索和深化架子队管理模式，稳扎稳打、有序推进，先后成立了七家专业架子队。架子队分布在隧道、地铁、架梁、搅拌站等专业性强的工序和“急、难、险、重”项目，成为公司提升施工能力、防止效益流失、打破受困僵局的中坚力量。架子队管理模式取得了令人瞩目的阶段性成果。

创新思路　破解难题

传统建筑企业在转型过程中，如何保证企业效益的最大化，打破关键工序受制与人的尴尬局面，应对管理型企业生产能力不足的挑战？多年来，七分公司同样面临着这样的困局。

“成立以公司员工为主要成员的专业架子队，培养出自己的作业队伍。”有着丰富现场管理经验的公司两位主要领导在应对困局中达成一致。然而，公司内部对新型的架子队管理模式依然有着各种不同的声音：目前的项目管控方式已经非常成熟，干吗还要去冒险？

“事物的发展总是前进性与曲折性的统一。有不同的声音是好事，说明大家在关注和关心着‘架子队’。这要求我们在创新管理方式时要更加周密和慎重，一定要打响第一枪，确保首战必胜。”经过慎重考量，公司领导把目光落在了时任七分公司沪宁城际项目部副经理的周义山身上。

周义山，安徽蚌埠人，从军的经历使他养成了服从组织、能打硬仗的作风。

2008年6月，备受关注的七分公司首支架子队——周义山隧道架子队正式成立，并被安排在沪宁城际铁路何家山隧道施工。

随后的6个月期间，在公司领导班子关心和相关部门大力帮助下，周义山隧道架子队顺利完成了1800余万元的产值任务，实现纯利润150余万元，人均产值超350余万元，实现安全质量零事故。

公司相关部门和项目经理部给了架子队这样的评价：施工过程可控，安全有保障，无质量缺陷，民工工资和各项支出顺利支付，结算及时干净，没有发生扯皮现象，没有留下任何隐患，职工收入有较大幅度的提高，基本达到组建之初公司领导的期望和要求。周义山隧道架子队初战告捷。

2010年3月，周义山隧道架子队转战福建宁武高速公路白水洋隧道，承担了左洞700米、右洞650米，合同总价2600万元的施工任务。

与周义山隧道架子队几乎同时进点施工的还有一家专业隧道协作队伍，施工能力强、经验丰富。两家队伍在同一片工地摽上膀子较起了劲。让薛模美感到欣慰的是：开工不到一年，周义山隧道架子队在形象进度、施工效果、安全管控、工程质量等方面全面压倒了那家隧道协作队伍。

就在宁武项目平稳推进即将进入收尾阶段时，2011年二季度，工地现场出现了一幕不该发生的“清场闹剧”：那家隧道协作队伍以所谓工序分包合同单价低为由，擅自停止了隧道掘进。此时，距离业主的关门工期所剩时间已经不多。

“这简直是讹诈。工序分包合同上双方的权利义务和各种单价都很明确，这个时候‘撂挑子’分明是恶意敲诈。”了解情况的业主和工程监理也为经理部鸣不平。

“塞翁失马，焉知非福。考验架子队管理模式的时候到了。”薛模美当即作出三项决定：一、经理部全额结清所有协作队伍员工的工资，确保工地和谐稳定局面；二、公司法事部配合经理部以工序分包合同为依据，在不违背公司利益的前提下，有理有利有节地对这家协作队伍实行清场；三、周义山隧道架子队提前做好接管隧道口的各项准备工作，确保业主关门工期要求的顺利实现。

接到任务后，周义山立即对架子队内部人员和设备进行调配整合，在确保在手任务正常推进的前提下，将部分力量抽调出来，随时准备从那家队伍手中接管施工现场。周义山明白：在这个关键时期，“周义山隧道架子队”这八个字已经不属于任何个人和小集体，而是公司的一面旗帜。

“绝不能让这面旗帜在我周义山手里倒下。”随后几个月，周义山和他的团队在公司工作组的大力配合下，两个施工现场来回奔波，如期完成施工任务，维护了公司的良好信誉。

“清场闹剧”之后，七分公司上下对架子队管理模式的认识得到空前的统一，全面有序推行架子队管理模式的时机已经成熟。

积极探索　稳步推进

“不以规矩，不能成方圆。”2010年9月，经过一年多的探索、试验，七分公司出台了《架子队管理办法》。2011年8月，薛模美再次组织公司有关部门对架子队管理模式进一步完善。经过反复调研、探讨、核算，《企业内部施工机械台班费用定额》、《企业内部预算定额》等配套文件相继出台。三个文件对架子队的组建、管理、帮扶等作出具体规定，并特别明确了在隧道、地铁、桥梁等高风险、高利润、专项作业集中的单位工程（工序工程）中大力推行架子队管理模式，尽量减少并力争杜绝在项目施工关键时刻受制于人的不正常现象，实现项目效益最大化，确保工程项目的工期、安全、质量、效益有序可控。

公司成立了由总经理任组长，生产副总经理任副组长，工程部、物资设备部、技术中心、安质部、人事部、财务部、工经部、监审部、责任成本中心等部门负责人参加的架子队管理领导小组，负责架子队人员选拔调配和架子队建设、管理、分配等重大事项的决策。

公司、经理部、架子队严格按照三方签订的《建设工程施工劳务分包合同》履行各自权利义务。公司实行“人员统一管理、设备统一调配、成本内部核算、材料限额发放”的运作机制，负责架子队建设、管理、分配等重大事项的研究和决策。经理部作为公司派出机构，负责对架子队所承担施工任务的工期、安全、质量、成本管控、文明施工、测量控制等进行日常监督和管理，提供技术和安全交底、甲供材料等，并及时给架子队技术和资金支持。

架子队组织合格劳务作业班组，按照分包合同和承担的工程量，实行独立核算、自负盈亏。前期用于临建、生活、二三项料等的启动资金，经架子队申请由经理部监控预支，在完成工程量的40%时返还经理部。架子队材料支出由经理部物资设备部监控，每月单独核算物资消耗，对主要物资核算实行及时盘点、当月结清。架子队所用大型机具设备，由公司设备管理中心统一配置、管理、维护，按内部价格租赁给架子队；2万元以下的小型机具由架子队自行购买配置，产权归架子队所有。架子队内部不设财务，日常收入、支出由经理部财务部代为核算。架子队成员的工资待遇由基本薪酬和利润薪酬两部分组成，按照报经公司核准的架子队内部分配办法进行年度过程分配和完工清算分配。经理部财务部代发架子队成员工资，核发架子队聘用人员和劳务班组成员工资。架子队与各劳务班组成员签订劳务协议（合同），实行统一管理，管理模式与经理部对协作队伍管理方式相同；同时，经理部对劳务作业人员的各种信息登记造册，按照公司要求统一上报备案。

先进的管理理念、严密的管控措施和以人为本的执行手段，大大激发了架子队成员和劳务班组的工作热情。当前，在福建蒲永高速公路、甘肃宝兰客专、西安地铁三号线、西安三星电子快速干道等七分公司重点难点项目上，到处都有架子队奋战的身影。

诚信运作　实现多赢

“改革的目标要服从发展的目标。在改革中实现发展，在发展中破解难题。”薛模美对推行架子队管理模式要达到的效果有着自己的定位：“任何一次企业内部的创新和改革，其最终目的只有一个：企业优质发展、项目有序推进、员工收入提高。而这三者又形成了互为依托、相辅相成的有机整体。”

几年前，七分公司施工任务中回报率较高的隧道占了不小的比重。然而，由于作业能力不足、劳动力缺失，很多项目不得不采用工序分包的方式交给外协队伍。个别外协队伍恶意追求利益最大化，在现场监管稍有疏忽时就偷工减料，甚至出现相互串通、恶意抬价、围堵项目部的不正常现象。“金隧银桥”的惯例不仅没有让七分公司受益，还给项目管控带来诸多不确定因素。

“现在情况大不相同。”西安地铁项目经理部经理杜江山说起架子队深有体会：“架子队队长兼着项目的副经理，架子队主要成员都是公司自己的员工，跟公司和项目有着共同的利益追求，从思想根源上保持了一致性。”

“推行架子队管理模式把员工的潜能彻底激发出来了。”总结推行架子队管理的益处，局2011年度十佳项目经理、七分公司三星电子快速干道项目经理张新建感受颇深。“就拿三星电子快速干道项目为例，全长4096.5米、合同造价近2亿元的项目，一座特大桥就占了3668米，加上还有一座互通立交，正常施工一年半比较合理。由于这个项目是陕西省重点招商引资的配套项目，合同工期只给了11个月，扣除冬休时间，有效工期也就半年。在这种短、平、快、急的项目上，不采取特殊的管控手段很难按期完成。即便工期保证了，施工安全、工程质量和责任成本也将面临严峻考验。”

“这个项目公司在两个关键环节使用了架子队——拌合站和运架梁。拌合站由责任心强、经验丰富的方强担任站长，严格按照业主的标准化要求和经理部生产计划进行管理运作。从2012年8月份开工到2013年1月的五个月间，就生产混凝土3.5万立方米。更主要的是从源头上保证了混凝土的质量，自己生产的混凝土我用着放心。”

“3668米的高架桥占整个管段的90%，运架梁成为项目成败的关键。由陈恩举担任队长的运架梁架子队在整个项目推进中起到至关重要的作用。架子队从2012年10月组建，经过短暂试运行很快进入状态。在2013年1月业主开展的‘冬季大干50天’劳动竞赛活动中，架子队架设箱梁400多片，创造了日均架设箱梁8片的优异业绩。”

架子队的良好表现让张新建感到轻松：“从项目管理的角度来说，架子队模式的推行把我的手脚也解放出来了。除了过程中的协调，经理部班子对拌合站和运架梁这两个环节投入精力不多又比较放心，可以把更多的精力投入到其他管理工作中。”

据不完全统计，架子队模式推行以来，架子队成员的平均收入比过去提高了80%以上，最高的提高了近三倍。

“我在合肥买了大房子了。公司还把我评为2012年度十大行业标兵，推荐为公司职代会主席团成员。这些都是公司的最高荣誉。这在过去真的是不敢想象。”尝到甜头的架子队队长陈恩举心花怒放。可以相信，陈恩举的感受代表了许多架子队成员的心声。

■后记：在采访中，七分公司总经理薛模美对记者说：“架子队管理模式的探索还处在起步阶段，还有很多不完善和需要提高的地方。”部分一线员工也提出了诸如规范架子队成员流动、扩大架子队承担任务范围、将架子队管理模式延伸到作业班组等意见和建议。架子队管理模式在七分公司逐步走向成熟，推行新模式的积极效用也正逐步显现出来。

架子队管理模式的探索和推行需要有一个逐步成熟的渐进过程。这其中还会遇到各种难以想象的复杂困难和问题。然而，这种敢于创新的理念和积极探索的精神正是企业在转型发展时期需要长期坚持的，是传统企业保持旺盛生命力的珍贵财富。

我们期待着七分公司在破解困局的探索中乘风破浪，砥砺前行。

架梁作业完成后，员工进行端横梁的施工

稿件录入：焦山    责任编辑：朱旭