宣传采风
    2010年 第七期 总第四十二期七分公司宣传部 二O一O年十一月十九日前言
    2010年的日历只剩下最后几十页，这薄薄的几十页翻过去后，将沉淀成一部厚重的史册。2010年赠与2011年的不止是一个重新踏上平稳发展的七公司，还留有一笔更加弥足珍贵的，由理念、智慧、经验和信心组成的无形财富。
    站在2010年的路上感慨万千，各项目施工生产正开展的如火如荼，我们的产值和营业额也站到了历史的最高点。因为我们在路上，所以我们学会不断向前拼搏；因为我们在路上，所以我们努力并快乐着，毕竟前方还有更美丽的风景。
    我们将通过《盘点2010》系列，从企业宣传角度对公司各项目进行全面总结和梳理。
   
     盘点2010之武灌3标项目
    武都至罐子沟高速公路是“国家高速公路网”兰州至海口高速公路在甘肃省的重要组成路段，也是甘肃省规划的公路网主骨架中的第二纵。武灌第3标段位于甘肃省陇南市武都区城郊乡，桥位起点位于大堡子村北，途径武都城白龙江南岸崔家梁、阎家湾西北侧。桥位沿白龙江河道走向，桥长2977米，最大桥高14.60米，上部结构为预应力混凝土连续箱梁。
    
    
    
    
     急先锋闯西北
    2010年9月，甘肃武（都）罐（子沟）高速公路3标项目部重点控制工程———武都高架特大桥项目施工已近尾声，工程质量受到业主盛赞。该项目部也因各项工作突出，获得2009年下半年业主综合评比第二名，2010年上半年综合评比第一名；项目经理朱庆波同时获局“优秀共产党员”称号。
    武罐高速公路是国家高速公路网———兰州至海口高速公路在甘肃省境内的重要组成路段，工程难度大、桥隧多。2009年6月，七分公司中标并承担了甘肃武罐高速公路3标项目的施工任务。工程全长2.985公里，其中两次横跨白龙江的水中工程1.8公里。作为七分公司开发大西北的开路先锋，全体员工对于该项目的建设都十分关注。武罐项目部成为进军大西北名副其实的“先行军”。
    为了圆满完成这项任务，七分公司抽调精兵强将，迅速成立以朱庆波为项目经理、林明辉为党支部书记、吴宏海为总工程师的项目领导班子，在白龙江畔上演了一出“急先锋闯西北”的好戏。
    瞄准精品　崭露头角
    武罐高速公路是甘肃省已建和在建的所有高速公路项目中地形、地质条件最复杂、构造物最集中、造价最高的项目，其中第三标段又是整个项目中地形地质条件最复杂、技术难度最大的路段。管段内的武都高架特大桥是武罐高速最重要的工程，也是甘肃省交通厅在陇南市修建的一座城市景观工程。全体参建单位无不认识到：干得好，就为打开西北市场拿到一把“金钥匙”；干得不好，就意味着出局！
    队伍一进场，朱庆波、林明辉、吴宏海等人就迅速兵分三路，开展各项工作：朱庆波筹备开工，奔走于业主、设计和监理等各个部门，与相关人员进行密切接触，确定管理思路；林明辉与地方政府建立关系，积极协调征地拆迁等开工前事宜；吴宏海联系相关专家审定施工方案，着手方案优化工作，针对施工可能出现的种种问题，做出备选方案。
    施工区域两跨白龙江，重点区域均分布在白龙江畔，施工地形的复杂也增加了施工安全的压力。项目部在全力抓好设立领导机构、加强安全意识培养、建立安全责任制度的同时，还专门针对沿江施工中随时会突发地质灾害的特点，重点抓好结构施工等关键点，认真做好突发事件的应对预案。在施工中，他们加强量测，并根据监控量测反馈的信息随时分析情况，及早采取预防措施消除隐患，有效地保证了施工生产的安全、有序进行。
    同时，项目部狠抓质量，通过优化技术方案、加强自检自查力度，确保工程一次成优。从事技术工作的朱庆波十分明白，工程质量对于企业树形象和抢占市场有着怎样重要的意义。在他眼里，工程质量只有优秀和不合格这两个等级。项目部成立QC小组，主管技术方案优化工作，针对水中结构施工和混凝土箱梁预制这两个质量控制环节认真研究，最终确定出合理方案，并获得业主首肯。
    责任管理　和谐发展
    项目经理朱庆波对于“以人为本”的理解是：不制约人，不压制人，权力下放，责任管理。
    项目领导以此作为出发点，围绕“和谐”做文章：项目领导班子成员之间讲和谐，不搞你唱戏我拆台的斗争哲学；领导与员工之间讲和谐，没有“官大一级压死人”之说，不挫伤下属积极性；员工与民工讲和谐，不分亲疏远近，更不论三六九等；项目部与施工队之间讲和谐，绝不允许指东打西，互相猜忌。
    对于“和谐管理”和“责任管理”，项目党支部书记林明辉有深切体会：项目管理各个程序都需要围绕“落实”展开，而许多时候员工都是在被“落实”推着走，结果落实了60%叫落实，落实了80%也叫落实。何不想出一个办法让员工推着“落实”走，从而达到100%的落实效果呢？于是在施工生产过程中，各生产部门将新老人员互相搭配，并尽可能地让各生产部门岗位人员在条件允许的前提下互相换位。这种“跳出岗位看岗位”的做法，一方面有利于技术人员发现自己在某一专业领域存在的不足，另一方面也有利于技术人员拓展思维、开阔视野，对提升技术人员的综合素质非常有益。这种方法大大提高了项目管理各项措施的“落实”比率。
    项目部在管理方式上大胆探索，通过建立责任管理制度、换岗制度，充分信任员工，以调动员工主观能动性，效果十分明显：各施工生产单位出现了抓好本职工作、帮助同事工作、推进整体工作的新气象，打开了武罐高速公路建设的新局面。
    在武罐项目部，炎热和毒蛇是施工人员力避的大难题。自施工以来，气温一直居高不下，但是为了保证施工进度，施工人员仍然早出晚归，抓紧施工。茂密的灌木林是毒蛇的乐园，无处不在的毒蛇让施工人员防不胜防。项目部领导与当地老乡及时沟通，了解当地居民防蛇咬的办法，为施工人员配备了蛇药和工具，以确保施工人员的安全。
    开源节流　树誉创效

 

今年6月，七分公司总经理薛模美在对武罐3标项目检查后指出：“该项目各项管理工作有序，亮点突出，代表了七分公司的水平。”而业主及亚行代表更是对该项目赞誉有加，项目的信誉评价也屡屡名列前茅，被树为全线的样板。
    该项目之所以能够成为公司的“明星工程”、创效典型，主要归功于项目管理者在成本管理方面抓住了两个“要害”：一是“开源”，二是“节流”。
    在“开源”方面，项目部紧盯合同文件。通过对招标文件、合同标书等文件进行逐行“扫描”，认真分析，并组织人员到兄弟单位调研，联系专家，确定可实施性方案。根据现场实际情况和企业以往经验，他们确定了优化方案和技术变更工作的总体思路，并随之加强与业主单位和监理、设计单位的联系，加大工作力度，牢固树立“细节决定成败”的意识，通过从细节处寻找创利点，为企业创造效益。
    同时，“节流”工作也毫不放松。由经营部和财务部牵头，项目部每月召开专门会议，对成本管理进行阶段性梳理与总结，深入分析原因，认真查找不足，管理水平不断提升，效益流失不断减少。项目部通过及时兑现员工工资、提高经济收入等措施，鼓舞参战人员士气，以提高工作效率，达到降低单位成本的目的。对劳务队伍，项目部以建立彼此互信为基础，增强其创效能力，降低了成本消耗。
    目前，七分公司武罐高速公路3标项目已经进入收官阶段，由于该项目的突出表现，在当地树立了良好形象，公司又相继中标了武罐5标和武罐22标工程。一年之内，在同一条公路线上连续中标，这在七分公司历史上还是第一次。
    “急先锋闯西北”，闯出了项目的信誉，闯出了四局的品牌，闯出了七分公司的前景。

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