一、构建四大体系，确保标准化管理环环相扣

    大规模、高标准铁路建设任务艰巨、转型集中、压力超前。要实现建设目标，就必须创新项目管理，构建“横向到边无沟坎，纵向到底无断层”的标准化管控体系。经理部认真组织落实甘青公司在工程项目上推行标准化管理和安全、质量、工期、投资、环境、技术创新“六位一体”的总体要求，从抓源头、抓过程、抓细节上下功夫，大力推进项目“四化”建设工作。

   一是管理制度标准化。着眼于细化铁路建设项目施工管理规定及施工技术标准，与质量信誉评价内容、标准全面对接，健全建设标准体系和管理制度，形成了全方位、全过程、全覆盖管理制度，为实现工作有目标、实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核提供了保障。

   二是人员配备标准化。依照管理制度标准化要求，根据投标承诺、业主要求和工程规模、施工难度，结合项目标准化管理的要求，设置项目部和配备管理、技术人员，并逐一明确各部门岗位职责、工作流程；在操作层管理机构设置和人员配置方面，按照架子队“1252”组建模式配置架构。即在架子队设架子队长、技术负责人、技术员、安全员、质检员、试验员、材料员、施工员、工班长。

   三是现场管理标准化。注重对生产、生活、办公等主要场所和设施在布局上统一规划，坚持高标准设计、高质量建设。对管段“六牌一图”及大型宣传牌的大小、内容、数量、位置做了统筹规划，标识、标牌的制作材料根据实际统一选用，规格根据甘青公司下发的标准图牌尺寸制作，力求醒目、美观。在技术管理、分项作业指导书、安全监控、质量试验、劳务用工、现场标识、现场宣传、安全文明工地、党工团管理等重点工作方面，做到定人、定时、定岗、定责、定点、定效。

   四是过程控制标准化。突出构建明确的目标体系、责任体系、分级控制体系、评价评估体系。以实施表格化管理为手段，把建设单位确定并纳入施工合同的质量目标、安全目标、进度目标、成本目标等过程控制目标，专业间的配合控制目标逐项细化，建立健全现场监督检查、动态监控和验收考核管理表格、管理台帐，确保了每一个环节、每一道工序、每一项作业都实现全过程控制、闭环管理。

    二、严把四个关口，确保标准化管理落地生根

    在推进标准化管理中，我们努力把好四个重要关口。

   一是把好人员培训关。经理部建立教育培训体系，制定并下发了《2011年员工教育培训计划》，建立了“经理部—工区—架子队—作业班组”为核心的四级教育培训体系，明确了经理部与下属工区的教育培训工作职责和工作重点，做到“横向到边，纵向到底”。 在培训内容以突出生产目标、技术管理、物资管理、安全质量、工经管理、财务管理重点，采取按需培训、分类施教。同时，针对项目施工中新技术、新工艺和新设备应用多的实际，坚持“缺什么、补什么，干什么，训什么”的原则，设计制作并宣贯“标准工序作业卡”，领导亲自授课，全力提高教育培训工作的针对性。先后组织土方、高性能混凝土、钢筋、桩基施工等培训会80余场。其次，教育培训工作重心下移，靠前实施，坚持教育培训工作“走出去、请进来”，为解决新工艺、新技术的普遍应用，依托上级单位和地方资源，实现教育培训工作“走出去，请进来”。共参与集团公司、公司、甘青公司、高台县安建局、高台县劳动局等组织的各类技术、业务培训26期。经理部以综合大检查等方式，集中对所属各工区教育培训工作进行了梳理，并根据各工区季度初上报的季度培训计划和具体办班情况，以及教育培训过程中存在的问题，进行检查和指导。为激励员工积极参与教育培训工作，经理部对取得高一技术职称、学历、执业资格证书等员工，给予一定金额的奖励。实现了从“要我学”，向“我要学、集体学、全员学”的转变。

   二是把好协作队伍稳定关。在施工一线中，协作队伍是施工生产的主力，服务他们也就帮助了自己。经理部从上之下灌输这种“双赢”的理念。为了加强经理部的服务帮助工作，经理部制定“三转”工作方法，即经理部各部门人员围绕项目转，各工区围绕协作队伍转，所有管理人员围绕工地现场转。通过“三转”的开展，及时解决了现场工作难点，促进工作的协调，调高了工作效率。协作队伍的劳务资金支付是经理部管理的一项重要内容，也是最容易造成矛盾和不稳定的重要因素。如何确保队伍稳定是经理部一件大事，经理部领导高度重视，在资金支付上力求公平、公正和诚信。一是规范各项结算操作程序，确保劳务费用结算的严谨和准确性，建立台账，使每一家协作队伍知道自己干了多少活，结算多少费用，及时计价，及时结算。二是严格自己分配计划。财务部门根据每月资金到位情况，结合每家协作队伍的计价和欠款多少，依据公平公正的原则编制资金分配计划表，计划表由项目经理审批后严格执行。无论队伍大小、负责人在不在现场，做到及时支付，使协作队伍和经理部建立起互信的氛围，增强了协作队伍的信任度。三是执行资金的二次分配制度。项目经理将部分资金支付的权利分配的业务部门，业务部门将根据自身业务情况进行二次分配，力求使资金支付达到平衡和公正，减少了项目经理在资金支付上不全面性。这样即让业务部门有一定的自主权，又让资金支付全面覆盖，分解项目经理资金支付压力。四是严格执行资金支付的会签制度。每家施工队伍申请资金时，资金申请先由工区架子队技术主管和项目队长，再由经理部各部门签字后，最后才用经理、书记党政会签。这样不仅增加工区、经理部各部门的管理力度，还杜绝超付现象。

   三是把物资供应关。经理部针对项目实际情况和西北物资状况，抢抓物资管理工作，打好物资供应攻坚战。先后制定了《物资管理办法》、《机械设备管理办法》等各项制度，使管理工作中有章可循，有制度可查，责任到人，使各项管理更加规范化，提高了工作效率。为确保工程施工物资及时保质、保量的供应，经理部对西北地区砼组合料、钢材市场、机械租赁、物流配送等进行全面调查。全方位地了解所采购物资在不同地点、不同时期的价格，使所采购的物资有了纵、横向比较，价格更公开化、透明化。为合理配备资源，经理部从物资单价、供应量、配送费用、后勤服务等方面综合考虑成本控制，同种材料多家进行竞标；对下属工区物资自购料的管理，加以指导和监督，同时加强并发挥信息化管理优势，定期公布物资采购指导价格，建立并公开物资供应商信息库，使各工区的物资采购有了纵、横向比较，价格更公开化、透明化。实行阳光采购，坚持谁采购谁负责，物资采购做到“比质比价、总量控制、就地就近、运输方便、综合平衡、物美价廉”的原则，达到了节约成本的目的，规范了物资人员的采购行为。经理部对各工区采取指导、监控措施，对一些主要周转材料采取统一管理统一招标采购，各工区周转材料用量比较大，经理部要求各工区的周转材料进出时必须通过经理部存档，以便随时掌握第一手资料，各工区之间调配时做到心中有数，做到满足正常施工需要的前提下尽量节省成本；各下属物资部门周转材料自购或租赁必须有明确合同签订，平时做好周转材料的台帐管理及月末清理盘点制度，详细列出在用、待用及闲置材料，一旦有闲置材料，立即上报经理部，并及时做好调配处理，避免无谓的多支成本。经理部各级物资人员对原材料（含地材）从进货渠道、进场验收、检验等环节加强控制，制定了操作性较强的各项控制措施，从源头保证原材料的进场质量。定期开展质量专项检查，对检查出来的问题跟踪整改，并及时处罚和通报，以点带面起到警示作用。

   四是把技术保障关。经理部充分做好施工调查，正确把握施工重点难点。自进场就组织工程部、物资设备部、经营部、安全质量部参加现场施工技术的调查，针对工程特点拟定施工调查提纲，按照调查提纲，对施工现场进行调查。以测量工作为重点，认真落实测量复核制度。经理部组织技术人员对对管段内的所有控制点进行复测，根据施工需要，对管段控制点进行加密，布设重点工点控制网。认真落实技术交底制度。针对项目技术人员年轻的特点，由工程部编制各项技术交底下发至各工区。在过程中，加强对技术交底编制工作的监督检查工作，确保技术交底正确、及时。严格执行关键工序旁站、签认制度。组织技术人员严格执行跟班旁站制度，认真填写工序旁站记录并签认。制度夜查制度对工点不定时巡视检查，并填写巡检情况记录，通过加强旁站和夜查制度执行使隐蔽工程质量处于可控状态。及时编写作业指导书和现场地质确认工作，指导施工。加强实验检测工作，确保工程质量。加强技术攻关力度，重点解决重难点问题。完善技术管理制度，提高制度的执行力。以各项检查为中心，促进内业资料的规范化。建立各项技术工作奖罚制度，严格奖罚结果。

   三、突出四个中心，确保标准化管理有始有终

   推行标准化管理是目标是确保项目施工生产在安全质量工作有序可控的情况下快速推进，完成任务目标。经理部以年度施工生产和项目安全质量、责任成本可控、信誉评价为中心，确保标准化管理有效落实。

   一是年度施工生产目标为中心。自进场以来坚持高标准起步、高质量组织、高效率推进，快速进场、快速建点、快速开展施工准备，抢占制高点。大干活动推进施工生产。项目部审时度势，科学组织，积极响应甘青公司号召，结合甘青公司下达的大干任务目标，倒排工期，细化任务工程量，制定奖罚措施，严格考核；先后开展了“大干60天”、“百日会战”、“鏖战40天”竞赛活动。活动期间，经理部成立了以项目经理吴锡君为组长的竞赛活动领导小组，领导班子分工区包保责任分工，签定责任书，定期召开大干总结会；针对大干期间施工进度滞后的工区，领导深入一线召开现场推进会，及时解决现场存在问题；各工区结合大干活动下达的任务目标，积极开展工区内部的大干活动，发动员协作队伍参与活动中去，广大员工发扬苦干实干拼命干的精神，狠抓开工，咬住单日工作量，上足周转料，快速形成大干快上局面。经理部及时总结大干活动经验，召开表彰总结会，表彰先进，树立标杆，先后发放奖金30余万元。专项劳动竞赛蓬勃开展。大干活动期间，为推进施工生产，经理部结合项目施工生产进度和现场实际情况，在协作队伍中积极开展地基处理、卵砾石垫层、土石方、小桥涵、桩机施工专项劳动竞赛，下达活动任务目标，制定奖罚措施，组织召开协作队伍竞赛动员会，签定目标责任书；领导深入施工一线，了解各工点现场情况，解决协作队伍施工过程中存在的困难，鼓足他们的干劲，做好协作队伍的思想工作；活动期间，经理部及时总结竞赛活动中各协作队伍的先进经验，组织各工区领导和协作队伍负责人到先进工点进行观摩，推广先进经验；经理部积极协调各工区为专项劳动竞赛蓬勃开展创造有利的环境。同时，及时对专项劳动竞赛进行考核，严格奖惩制度，积极开展评先树优工作。活动期间，先后有14家协作队伍荣获“先进工班组”，20名协作队伍员工荣获“先进个人”光荣称号，发放奖金30余万元。

   二是安全质量为中心。安全管理常抓不懈。一是强化安全教育培训，加大安全生产宣传力度，做到警钟长鸣。经理部制定了安全教育培训计划，先后组织开展80余场安全培训，受教育率达到100%。二是经理部完善危险源的调查与辨识，并制定应急准备与响应方案。三是经理部建立健全安全保证体系，所属工区体系建设已全部完成，并开始正常运转，安全生产有序可控；四是组织开展安全生产大检查活动。经理部定期不定期的开展各种主题的安全生产大检查活动，通过不断的检查、整改，再检查、再整改的循环整治方式，使经理部的各项安全生产管理工作处于可控状态。五是成立以领导班子为组长、各部门负责人为成员的夜查领导小组查岗查夜，并将检查发现问题，以书面通报形式下发作业层及时整改。六是制定安全生产奖罚制度，实现奖罚分明。七是层层签订安全生产责任书，建立安全生产责任体系。八是实行安全生产暴光台制度，对每周发现的安全隐患问题在周生产交班会进行通报，并责任到人，落实到人，把安全隐患消除在萌芽之中。质量管理精益求精。一是建立质量管理控制体系：成立以项目经理为组长、总工、安全总监任副组长，各职能部门等参加的质量管理领导小组；经理部和各工区下设安质部，设专职质检工程师对施工过程全方位进行施工质量检查控制。同时，各工区设立工序质量控制小组，设专职质检工程师和质量员，负责质量控制的具体检查和管理工作，形成纵向到底、横向到边、环环相扣的质量管理体系。二是坚持质量保证措施交底制度，为开展工程全面质量管理工作创造良好的条件；三是加强过程检查。在外业检查中主要检查路基填筑、超粒径、含水率控制、箱梁预制工艺、混凝土拌合站及结构物养生等；内业检查中主要检查各项技术资料，施工记录、台帐、报表、签证、质量评定、设备状况等确认是否清楚、齐全、完整；四是工程施工过程严格执行旁站制。对重要工序和关键部位实行全过程监控，确保各工序均有序可控；五是实行首件工程观摩总结认可制度，组织各工区对首件单项（工序）工程进行观摩，以实现样板引路，统一标准，总结经验，以此来指导大面积展开施工。自施工以来，经理部便道施工、试验段冲击碾压、文明施工、路基规范施工，标准化建设等较好的效果，引来兄弟单位观摩。五是领导成员实行分工区包保，分专业包保、加强现场检查，跟班作业，指挥协调施工生产。六是按“四不放过”原则制定质量责任追究制度，严格奖罚。

   三是以责任成本可控为中心。1、做好成本预测，为过程控制奠定基础。经理部依据合同文本、预算成本资料，认真分析主要成本支出项目，计算出项目成本，以便在管理过程中确保成本目标。在工、料、机费用方面，重点分析项目人工费单价，结合项目工期及计划投入人员分析工程合同中人工费是否合理。材料费对主材、地材、辅料、其他材料费方面逐项分析。机械使用费测算实际要发生和可能发生的费用等。及时准确的围绕业主工期确定本项目管理费控制目标。抓好资金控制，为工程进度做好保障。一是做好责任成本

   四是以信誉评价为中心。经理部全体员工认识到信誉评价迎检工作能够促进各项工作的完善，迎检也是生产力，要把迎检作为促使各项工作开展的良好契机，加大投入，合理组织，促使各项工作的完成。一是经理部针对每次检查成立对应的领导小组，细化检查标准，任务落实到人，责任到人。二是利用交班会、迎检动员会、专题会等宣传迎检的重要性，使全体员工都了解并重视此项工作，营造紧张氛围。三是制定对应的奖罚制度。根据上级单位的检查内容、重点，逐条对应，细化内容，明确每位员工的责任，严格执行奖罚措施，使每次检查工作落实到每一位员工。三是针对每一次检查对经理部各部门、各工区进行拉网式对照检查整改。对检查中发现的问题，及时整改到位，及时反馈信息。四是加强现场的标准化作业和文明施工，采用月查、日巡等方法加强内业资料管理和施工过程控制，不断提高项目各项管理工作。在甘青公司下半年信誉评价中荣获第二名佳绩，荣获中华铁路总工会“火车头奖杯”关荣称号。

    在标准化管理的推动下，使我项目管理的水平得到了全面提升，有力促进了项目的发展。经理部将进一步深化标准化管理，提升铁路工程建造水平，为建设兰新铁路做出不懈的努力和应有的贡献！

稿件录入：闫雷    责任编辑：汪涛