建筑施工历来有“两难”：一是开头难，二是收尾难。而后者难在“三多”,即花钱的事多，扯皮的事多，烦心的事多。收尾面临的事情往往既琐碎又复杂，人累得要命，却看不出都干了些什么，要成绩没成绩，要形象没形象。况且工程进入收尾，大家都清楚下步即意味员工与项目部“分道扬镳”，相互之间的关系很快就发生质的变化，过去抹不开面子、说不出口的事，都会一股脑地“开闸”放出来，过去掖着、按着的矛盾也开始显现出来。各种监管、验收单位为了避免后期遗留问题，纷纷加大责任力度，各类供销商、劳务人员都纷至沓来算账要钱，甚至一些“八杆子都打不到”的闲杂人员，也会找个理由上门闹索赔。

破解工程“收尾”难题，笔者以为关键在重视，要有针对性地提前制定“收尾”工程预案，做到“四个保障”：

一是人员保障。现行建筑施工企业管理模式下的项目部（包括工指，下同），一般都是临时搭班子形成的一线作业管理单位，一旦工程临近结束，通常做法就是上级主管单位对项目人员开始挑拣分流，专业强、能干的“抢手货”很快被要走，留下的也人心惶惶地考虑去路，因为谁都清楚，“收尾”的活不是那么好干的。这时，在收尾人员安排调配上是采取“攻势”策略，选留能担重任之人，还是“喜新厌旧”地把“能人”抽空，形成“蜗牛”守势，往往会决定一个已完项目的最终成效。总之，工程收尾的结果不仅要看项目部收尾人员的工作能力和操作水平，也要看主管单位领导用人决策和把握全局的水平。

二是资金保障。就建筑施工企业现有资金管控模式而言，对项目部的劳务、物资、设备等费用支出，一般都是采用企业内部价格核定，在专业部门的精心核算下，利润通常已挤压干净，该交的钱上级主管单位也都通过账户控制划拨入“库”。项目部作为独立核算的施工作业单位，有资金也仅仅是一些边边角角的小钱，尤其是临近收尾，更是“囊中羞涩”。主管单位如果对收尾项目能从长远、全盘考虑，设身处地的替项目着想，想方设法支持和保障收尾项目的资金，调动、鼓励项目利用收尾挖潜、增收、创誉的积极性，也许，收尾工程还会变成“滚动创收”的“金娃娃”。

三是利益保障。工程一旦进入收尾阶段，无论过去干得多么辉煌，都已成为历史，人们的注意力必然转向新的工程，新的焦点，因此产生的落差是难免的。但这时，冷了工地倒没什么，但不能冷了那些辛辛苦苦为工程进行收尾人的心，尤其是不要给收尾人员留下“树倒猢狲散”的阴影。因为，工程收尾期间，往往生活条件、工作条件甚至个人收入都大不如以前。这时，上层领导能否在个人利益方面，如个人收入、相关费用支出、家庭困难等方面给予足够的关心、支持和重视，对调动收尾人员的积极性和责任心凸显重要。

四是风险保障。一般而言，工程如果前期质量干得好，没有大的后患，各类外欠帐不多且清楚，跟地方单位和周围百姓没有太多的矛盾、纠葛，收尾相对容易获得“双赢”甚至“多赢”的局面。如果相反，就容易导致收尾过程中问题、矛盾层出不穷，甚至严重到“翻脸”上法庭。这时，各种风险都可能会出现，包括合同履约风险、工程维护风险、资金回收风险、投入增加风险、收益减少风险、债务偿付风险、人身安全风险，等等。因此，对收尾工程必须加强风险评估，增强风险前瞻，形成上下左右联动的快速的风险识别、研判、应变、管控、平息和善后能力。（王建南）

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